Читать книгу - "Счастье. Уроки новой науки - Ричард Лэйард"

Идея, конечно, заключается в том, что, если мы платим людям по заслугам, мы имеем лучшую из возможных систем поощрения. Конечно, там, где мы можем произвести точное измерение этих заслуг, мы должны платить именно за них – таким людям, как коммивояжеры, валютные дилеры или жокеи на ипподроме[319]. Даже там, где успех зависит от командных усилий, мы должны вознаграждать команду при условии, что ее показатели могут быть однозначно измерены. Если команда не так велика, а вознаграждение оговорено заранее, давление со стороны товарищей заставит каждого человека внести свою лепту. Рассматривая этот вопрос шире, в случае целой фирмы много хорошего можно сказать об участии в прибылях, которое побуждает работников отождествлять себя с целями компании.

Но гуру менеджмента стремятся к более тонкой настройке. Они хотят, чтобы каждому индивиду платили за его конкретный вклад, и не удовлетворены старыми системами, где оплата прилагается к работе – даже если такая система обеспечивает сильные стимулы для приобретения более высокооплачиваемой специальности. Нет, они хотят, чтобы оплата и трудовые показатели индивида приводились в соответствие друг с другом из года в год. Они правы, когда говорят, что перед каждым индивидом должен быть поставлен ряд четких целей и его успехи ежегодно должны становиться предметом обсуждения[320]. Но они хотят большего, а именно чтобы заработная плата человека четко отражала его трудовые показатели из года в год.

Проблема в том, что в большинстве профессий нет возможности объективного измерения трудовых показателей. В действительности людей должны оценивать, сравнивая с их коллегами. Даже если рейтинги стремятся к тому, чтобы быть объективными, а не субъективными, большинство людей знает, сколько человек получает определенную оценку. В результате возникает иерархия работников. Если бы все остановились на одной и той же иерархии, это было бы неплохо. Но исследования показали весьма низкую корреляцию между рейтингами разных оценщиков[321]. То есть значительная часть самоуважения (и часто небольшая доля оплаты) привязывается к ненадежному процессу ранжирования, который фундаментальным образом искажает отношения сотрудничества между работником и его начальником или его товарищами по работе.

Стоит ли этот процесс таких усилий? Есть две основные проблемы.

Так, в этом случае придается большое значение положению. Вкусы меняются в направлении, противоположном счастью. Если люди пойдут на большие жертвы ради улучшения своего положения в иерархии, это очевидный убыток до тех пор, пока прирост в объеме производства не перевесит дополнительные жертвы. Распространение оплаты по результатам ассоциировалось с ощутимым увеличением стресса. Например, в 1996 году в ходе исследования «Евробарометр» наемных работников в каждой из стран спросили, не наблюдалось ли за последние пять лет «значительное повышение стресса, связанного с вашей работой». Почти 50 % ответили «да» и менее 10 % сказали, что стресс снизился. В Великобритании цифры были близки к среднеевропейским[322]. Некоторые могут возразить: хотите избежать стресса, можете всегда сменить работу. Это верно. Но если какая-то тенденция сложилась, избежать ее очень сложно.

Определенные сравнения одних людей с другими, конечно, неизбежны, поскольку иерархии необходимы и их нельзя обойти. Одни люди получают повышение по службе, а другие нет. Более того, тем, кого повысили, должны платить больше, поскольку они талантливы и работодатель хочет их удержать. Он также использует оплату в качестве инструмента для привлечения новых работников. Таким образом, оплата важна в ключевые моменты как способ повлиять на решения людей при выборе профессий и работодателей. Но, к счастью, повышения и переход к другому работодателю у большинства людей случаются нечасто. Связанные с этим изменения в оплате порой отодвигаются у них в голове на задний план. Но оплата по результатам может изменить ситуацию.

Есть и второй аргумент против привязывания оплаты к результатам труда. Экономисты и политики склонны думать, что, когда финансовые мотивы усиливаются, остальные мотивы остаются неизменными. На самом деле, они тоже могут измениться, как уже давно было показано на примере запаса донорской крови[323]. Здесь можно упомянуть о трех примечательных исследованиях.

Первое проводилось в дошкольном детском учреждении в Израиле, где некоторые родители часто забирали детей с опозданием, поэтому были введены штрафные санкции. Результат всех поразил: больше родителей стали опаздывать[324]. Они почувствовали, что имеют полное право на опоздание при условии, что они за него платят.