Читать книгу - "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Рассматривая «информационный пасьянс», мы можем еще раз обдумать правильность ранее выполненной расстановки приоритетов для будущего периода с учетом появившейся за прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) информации. Это обеспечивает нам должную гибкость планирования.

Мы, с одной стороны, стараемся придерживаться плана и подвергать разумной ревизии все, что сыпется нам на голову и буквально требует заняться собой немедленно. Но с другой стороны мы и не упорствуем без нужды и готовы объективно оценить новые вводные в сравнении с ранее запланированными делами.

Различные подходы к расстановке приоритетов мы уже изучали в главе с описанием этой процедуры. В качестве дополнительной матрицы качественной оценки выбранных приоритетов на «капитанском мостике» можно использовать такой подход.

• Хотим что-то начать? Какой приоритет устанавливаем с учетом ранее запланированных работ?

• Хотим что-то продолжать? Сохраняем ли прежний темп выполнения дела или его нужно скорректировать через изменение приоритетов и (или) ресурсного обеспечения?

• Хотим что-то остановить или какое-то дело закончено? На какие проекты целесообразно перебросить освободившийся ресурс?

Для тех дел, которые вам кажется правильным делегировать подчиненным, я рекомендую установить еще и такой фильтр:

• Дело настолько срочное, что его нужно делегировать немедленно? В этом случае мы выбираем уместный канал передачи информации (телефон, программа или встреча) и делегируем поручение.

• Дело не является настолько срочным, чтобы поручать его вне запланированных точек взаимодействия с подчиненным? Тогда его можно поручить во время плановой еженедельной встречи (я рекомендую именно такой подход в качестве базового), а сейчас записать это дело в некий «список потенциальных поручений» в генеральной карте – на плановой встрече с подчиненным мы его там и найдем. Таким образом, мы уменьшаем количество «импульсных делегирований», уровень «взаимного юзания» и оптимизируем каналы взаимодействия.

Так же мы поступаем и с вопросами: срочные задаем сразу, остальные приберегаем до плановой встречи. Уже то, что даже срочный вопрос мы задаем не среди дня, а находясь на «капитанском мостике», обеспечивает всем более продуктивный режим ежедневной работы, которая проходит без постоянного и мешающего «режиму гроссмейстера» информационного обмена.

Особенно срочные дела и вопросы мы имеем право «вбрасывать» подчиненным в любое время дня и ночи, но при правильном применении технологии управленческого планирования таких вопросов просто не может быть очень много. Большое количество таких вопросов скорее указывает на плохое качество планирования, чем на «специфику бизнеса». Я, конечно, готов допустить исключения из этой закономерности, но в таких случаях одновременно стараюсь убедиться, что действительно имею дело с исключением.

Желание руководителя сделать все как можно быстрее, для чего он заваливает подчиненных непрерывным потоком вопросов и поручений, чаще приводит к снижению итоговой скорости выполнения работ при одновременном снижении их качества на фоне повышенной «вздрюченности». Вдобавок вам гарантирован столь же интенсивный обратный поток всякого рода ответов, уточняющих вопросов и согласований, пересадок «обезьян» и вредных для дела инициатив – вы становитесь «диспетчером», центром мира и теряете возможность заняться действительно важной и подобающей вашей должности работой.

Одна из типичных ошибок – попытка одновременно (для ускорения процесса) раскладывать «информационный пасьянс» и расставлять приоритеты. Я рекомендую не пытаться рвать себе мозг подобными упражнениями. Гораздо правильнее выполнять эти этапы последовательно.