Читать книгу - "Ловушка идентичности - Яша Мунк"

Руководители, которые боятся устанавливать вполне резонные правила или наказывать тех, кто открыто их нарушает, лишь укрепляют позиции активистов, стремящихся окончательно узурпировать власть, и тем самым делают свои организации еще более конфликтными и менее продуктивными.

Именно поэтому лидерам институтов необходим четкий план. Необходимо заранее продумать, как действовать, если они окажутся в эпицентре медийной травли – еще до того, как удары посыпятся со всех сторон. А еще лучше – сработать на упреждение: внедрить понятные правила, укрепить авторитет и тем самым снизить вероятность возникновения кризисной ситуации. Перечень действий и принципов, которые им стоит взять на вооружение, включает в себя как минимум следующие пять пунктов:

1. Четко обозначьте, что от сотрудников ожидается терпимость к различным точкам зрения. Организации должны по своей инициативе развивать атмосферу терпимости и многообразия мнений. Частные компании должны ясно обозначить, что сотрудники должны спокойно относиться к коллегам с другими политическими взглядами и убеждениями. Некоммерческие организации, медиаплатформы и издательства должны подчеркивать, что от их сотрудников может потребоваться работать над проектами или материалами, с которыми они лично могут не соглашаться. Университеты должны внедрить принцип свободы слова[990] и доносить ценность открытых дискуссий студентам, преподавателям и административному персоналу.

2. Опирайтесь на настоящую обратную связь, не позволяя активистам захватить коммуникацию. Организации должны внедрить механизмы – например, регулярные анонимные опросы – благодаря которым сотрудники смогут честно высказывать свое мнение. Эти механизмы должны отражать общее настроение в коллективе, а не становиться трибуной для наиболее радикально настроенных или недовольных сотрудников. Такой подход нередко помогает разрядить обстановку. Так, например, анонимные опросы помогли выявить, что на проявления превосходства белых в одной крупной некоммерческой организации[991] жаловались ее молодые белые сотрудники, в то время как большинство чернокожих работников корпоративной культурой были удовлетворены.

3. Пресекайте выяснения отношений между сотрудниками в социальных сетях. За последние пять лет многие организации оказывались в кризисе из-за того, что их сотрудники запугивали[992] или подвергали травле своих коллег в социальных сетях, вынуждая тех согласиться с их точкой зрения. Четкие и последовательные правила поведения в соцсетях[993] могут поспособствовать тому, чтобы конфликты разрешались внутри коллектива в деловой и уважительной атмосфере. Эти правила не должны ограничивать право на политическое высказывание, но при этом могут и должны запрещать сотрудникам публично нападать на организацию или критиковать коллег.

4. Не наказывайте никого, пока не прояснятся факты и не улягутся страсти. Организации должны внедрить ясные процедуры рассмотрения жалоб и обвинений в адрес сотрудников, основанные на справедливом и беспристрастном подходе. Когда в соцсетях сотрудников обвиняют в морально неприемлемых высказываниях или поступках, велик соблазн немедленно принять меры. Однако цель таких процедур – отложить окончательное решение до завершения расследования. Кроме того, полезно бывает дождаться, пока первая волна возмущения схлынет, что позволит принять решение на основе фактов, а не в угоду случайным пользователям Twitter, Facebook или Instagram.

5. Не извиняйтесь, если не сделали ничего дурного. Организации и их руководители не должны приносить извинения за поступки, которые не нарушали нормы морали или которых они вообще не совершали. Хотя и кажется, что такие извинения могут помочь утихомирить бурю в соцсетях, на деле они зачастую лишь подливают масла в огонь. То же касается и других членов коллектива. Руководители не должны подталкивать или принуждать подчиненных к подобным неискренним извинениям. А если это и происходит, то сотрудники не должны верить на слово, когда руководители обещают, что такие извинения спасут их от увольнения.

Разумеется, сказать легче, чем сделать. Но, на мой взгляд, эти действия и принципы могут помочь подготовить руководителей институтов к непростым ситуациям, с которыми, учитывая текущие реалии, им рано или поздно придется столкнуться. Представьте, например, что вы – ректор университета, оказавшийся в эпицентре типичного конфликта, подобного тем, что не раз вспыхивали в кампусах за последнее десятилетие. Некое студенческое объединение пригласило выступить спикера, взгляды которого вам кажутся действительно неприемлемыми. Другие студенческие группы планируют акции протеста, и, скорее всего, попытаются сорвать выступление. Как же поступить?

Встав на сторону протестующих, вы рискуете оказать поддержку противникам академической свободы. Встав на сторону приглашенного спикера – рискуете прослыть сторонником его одиозных взглядов. Оба варианта выглядят катастрофическими.

И все же способ одновременно защитить академическую свободу и выразить несогласие с мнением приглашенного существует. И он довольно прост. Вам стоит публично высказаться о важности свободы слова, четко обозначив, что любой студент, прибегнувший к насилию или воспрепятствовавший выступлению, столкнется с серьезными последствиями. В то же время никто не отнимает у вас права выразить личное несогласие с мировоззрением спикера и даже присоединиться к мирному студенческому протесту против его взглядов.

Конечно, такой подход оценят не все. Но он ясно обозначит ценности вашего университета, значительно снизит риск насильственных инцидентов и поможет сформировать в кампусе более здоровую культуру – ту, в которой людей поощряют выражать мнение или высказывать несогласие, но решительно отговаривают от попыток добиться своего силой. А заодно он поможет вам восстановить авторитет институционального лидера, позволив с новыми силами приступить к построению разумной и устойчивой внутренней культуры.

Чего нас лишает ловушка идентичности

Это глубоко личная для меня книга. Этническая и религиозная нетерпимость серьезнейшим образом отразилась на судьбе моей семьи. В течение веков мои предки были лишены возможности заниматься тем, чем они хотели, и жить там, где они хотели. Моих прабабушку и прадедушку убили за то, что они были евреями. Мои бабушка и дедушка потеряли в ходе Холокоста почти всех своих близких. Даже моим родителям пришлось начинать с нуля, когда в двадцать с небольшим лет их выгнали из единственной страны, которую они считали родиной.

История моей семьи научила меня искреннему сочувствию к жертвам расовой и религиозной дискриминации. Невозможно по-настоящему понять мир, не учитывая влияние категорий вроде расы, религии и сексуальной ориентации на то, как людей воспринимают и как к ним относятся другие. Мы не вправе отворачиваться от вопиющих проявлений несправедливости, которые и сегодня наблюдаются в каждой стране мира.

Но если акцент на групповой идентичности превращается в мономанию, он начинает искажать реальность. Призыв сторонников идентитарного синтеза рассматривать каждое историческое событие и каждое личное взаимодействие сквозь призму расы, гендера и сексуальной ориентации делает невозможным понимание мира во всей его сложности и многообразии. А постоянное внушение, будто общество состоит из нетерпимых радикалов, враждебно настроенных ко всем без исключения группам меньшинств, вынуждают все больше и больше людей чувствовать себя потерянными в этом жестоком мире.

Такое искажение реальности создает не только политические, но и личные риски. Для тех, кто чувствует себя