Читать книгу - "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон"

Великие капиталисты викторианской эпохи полагали, что рабочие — это эгоистичные и ленивые от природы существа, которые хотят в основном денег и нуждаются в пристальном надзоре. Управление компаниями осуществлялось по строгому иерархическому принципу с жесткой границей между руководством и рядовыми сотрудниками. Почти повсеместно считалось, что труд и капитал обречены быть в вечном конфликте. Бизнесмен того времени обычно исходил из того, что для успешного развития своего дела ему нужно контролировать рабочую силу, а зарплаты должны быть как можно ниже. В Соединенных Штатах бизнес по возможности уничтожал профсоюзы, нанимал частные армии для противодействия забастовкам — доходило до убийств — и убеждал Верховный суд США, что объединения рабочих надо преследовать по антитрестовским законам^[20].

Восприятие огромного большинства сотрудников как, в сущности, неразумных механизмов, которых умелый и опытный управленец должен держать в узде, подкреплялось «научным менеджментом». Эта система взглядов стала фундаментом для такого рода убеждений и сделала их самоочевидной истиной не только в General Motors, но и в большинстве крупных фирм на протяжении большей части двадцатого столетия.

Научный менеджмент изобрел человек по имени Фредерик Тейлор (эту систему часто называют «тейлоризм»). Он был чистокровным американцем — потомком одного из первопоселенцев с «Мейфлауэра», — учился в Академии Филлипса в Эксетере и был принят в Гарвард. Однако вместо продолжения учебы — видимо, помешало быстро ухудшающееся зрение — он устроился подмастерьем, а в 1878 году после четырех лет работы перешел в машинный цех Мидвэльского сталелитейного завода. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и в конце концов стал там главным инженером.

Жизненный опыт убедил Тейлора в том, что подавляющее большинство фабричных рабочих «увиливает» или специально работает так медленно, как только может. Он начал систематически изучать явление, которое мы теперь называем «производительностью», и обнаружил, что во многих случаях результат можно значительно улучшить, разбивая каждое действие на составляющие, совершенствуя каждую из них, а затем заставляя сотрудников точно выполнять разработанные начальством процедуры. На практике это означало превращать людей в роботов, суля им финансовое вознаграждение. Одна из самых знаменитых историй Тейлора посвящена погрузке чугунных болванок на сталелитейном заводе Bethlehem Steel. Героя эксперимента звали Шмидт. Предоставим слово автору :

Итак, стоявшая перед нами задача сводилась к тому, чтобы заставить Шмидта переносить в день сорок семь тонн чугуна, причем выполнять свою работу с радостью. Это было сделано следующим образом. Шмидта вызвали из группы других носильщиков чугуна и провели с ним примерно такую беседу:

— Шмидт, вы ценный работник?.. Я хочу понять, ценный вы человек, или такой же, как все эти дешевые парни. Я хочу знать, хотите ли вы зарабатывать один доллар восемьдесят пять центов в день, или вам хватит доллара и пятнадцати, которые я плачу им?

— Хотеть ли я 1,85 толара ф день? Ценный я челофек? Ja-ja! Я ценный челофек!

— Ну, раз вы такой ценный, завтра с утра до ночи будете делать ровно то, что вам поручит вот этот человек. Если он говорит поднять болванку и идти, вы поднимаете ее и идете. Когда он вам скажет сесть и отдохнуть, вы садитесь. И так весь день. А еще — никаких возражений! Ценные люди делают ровно то, что им сказано делать, и помалкивают. Понимаете? Когда он говорит идти, вы идете. Когда он говорит сесть, вы садитесь и не перечите. Так что завтра утром приходите на работу, и к вечеру я буду знать, чего вы на самом деле стоите.

Дальше Тейлор объясняет, как Шмидт превратился в живого робота, работающего и отдыхающего по указке, и как благодаря дисциплине производительность выросла на шестьдесят с лишним процентов. Это почти наверняка преувеличение , но есть множество свидетельств, что тейлоризм действительно помогал поднять производительность труда в различных ситуациях. Сторонники такого подхода по-прежнему утверждают, что передача всей полноты власти в руки менеджмента и управление людьми как механизмами, при всех своих недостатках, хорошо влияет на производительность труда, а значит, затраты более чем оправданны. «Принципы научного менеджмента» в первой половине двадцатого века стали бестселлером в области деловой литературы, и идеи Тейлора стали такими популярными, что первые свидетельства положительного влияния высоких целей на результативность многие отвергали. Даже когда они в итоге были признаны, компаниям было невероятно сложно внедрить новые подходы. Давайте посмотрим, что мешало General Motors ответить на вызовы Toyota.