Books-Lib.com » Читать книги » Политика » Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон

Читать книгу - "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон"

Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон - Читать книги онлайн | Слушать аудиокниги онлайн | Электронная библиотека books-lib.com

Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Политика книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон' автора Ребекка Хендерсон прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!

341 0 09:01, 13-12-2021
Автор:Ребекка Хендерсон Жанр:Читать книги / Политика Год публикации:2021 Поделиться: Возрастные ограничения:(18+) Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних просмотр данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕН! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту для удаления материала.
0 0

Аннотация к книге "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации

Может ли капитализм служить обществу или бизнес интересует лишь максимизация прибылей? Выдающийся гарвардский профессор Ребекка Хендерсон предложила переосмыслить экономическую систему, сделав ее более устойчивой и человечной. Хендерсон сформулировала пять элементов обновленного капитализма: создание общих ценностей, поиск смысла, перенастройка финансов, внутриотраслевое сотрудничество и пересмотр роли государства. Кардинальные изменения по этим пяти направлениям позволят, по мнению автора, предпринимателям процветать, а обществу – стремиться к социальной справедливости и подлинной демократии.
1 ... 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ... 68
Перейти на страницу:

Культура играет большую роль в процессе найма. Когда мы знакомимся с людьми и обсуждаем с ними работу в King Arthur Flour, то объясняем, что это подразумевает участие в делах фирмы, что это подразумевает сотрудничество. Как это выглядит на практике? Я хочу, чтобы люди проявляли себя и ощущали ответственность за свою работу и команду, а также четко представляли себе, чего от них ожидают. Они не должны стесняться поставить под сомнение то, что поручено им, и то, что делают другие. Чтобы у нас был по-настоящему конструктивный диалог, они могут спросить: «Куда идет компания? Почему вы решили так поступить? Вы подумали о том-то и том-то?»

Ральф добавляет:

В нашей компании люди поступают так, как им говорит совесть. Кэрен любит такой пример: в праздничный сезон спрос зашкаливает, и мы каждый день отправляем в дистрибьюторские центры многие тысячи упаковок. По фирме начинают ползти слухи, что в отделах упаковки и доставки полно работы, и ребятам нужна помощь. И люди приходят и помогают. Они берутся за дело, чтобы протянуть руку, а не потому, что им приказал начальник.

Сюзанн тоже подчеркивает позитивную атмосферу:

Люди увлечены и гордятся нашей продукцией. Это для них общее дело — не так, что ты отдельно, а я сам по себе, что я что-то делаю, а к тебе это не имеет никакого отношения. Наоборот, [твоя работа] сильно на всех влияет. Это замечательно. Мы любим праздники и обожаем печь, и в целом нам очень приятно каждый день ходить на работу.

Конкурентный успех KAF, тем самым, теснейшим образом связан с желанием дать сотрудникам власть. Это не просто воодушевляет и делает работу интересной, но и позволяет компании переплачивать, чтобы желающие могли накопить себе на пенсию. (KAF полностью принадлежит сотрудникам. Это может иметь важные последствия, о которых мы поговорим в следующей главе.)

Создать сильное общее чувство смысла в сравнительно небольшой фирме вроде King Arthur Flour — это хорошо, но можно ли внедрить тот же принцип в гораздо более крупных организациях? Да, можно. Toyota доказала, что аналогичное чувство творчества и лояльности может возникнуть и в организации ценой миллиард долларов с сотнями тысяч работников.

Toyota — компания, движимая смыслом. После Второй мировой войны японская экономика, равно как и значительная часть инфраструктуры и жилищного фонда страны, лежала в руинах. В 1950 году ВВП Японии составлял меньше половины норвежского или финского — при том, что население было примерно в двадцать раз больше . В этих условиях руководство Toyota — как и многих других успешных японских фирм того времени — поставило перед собой две задачи: создать рабочие места и построить процветающие предприятия, которые будут конкурентоспособны в мировом масштабе (Япония почти не имеет природных ресурсов). Компания была основана в 1937 году, и в 1950 году разрушительный трудовой спор едва не довел ее до банкротства. Отчаянно нуждаясь в деньгах и борясь за выживание, Toyota сумела благодаря глубокой заботе о сообществе перейти от угрозы исчезновения к новому стилю управления, который был на порядок продуктивнее, чем у американских конкурентов, и стал источником рабочих мест .

Когда в 1957 году Toyota открыла первое представительство в Соединенных Штатах, каждую вторую машину там производила General Motors. Ее руководители посмеивались над японским импортом: они были убеждены, что американский потребитель никуда от них не денется. Однако к 1980-м годам американцы влюбились в японскую продукцию. Они жаловались, что американские автомобили шумные, подвержены вибрации, и значительно менее надежны. Toyota сумела сделать намного более качественные машины почти за те же деньги благодаря тому, что по-другому подошла к системе разработки и производства и совершенно изменила отношения между ключевыми действующими лицами — короче говоря, полностью перестроила проектирование и создание продукции.

Работа в General Motors — да и почти в любой другой американской компании того периода — исторически была основана на строгой функциональности и иерархии. За проектирование и совершенствование сборки всецело отвечало начальство и инженеры-технологи, а сходящие с конвейера транспортные средства проверял отдел качества. Менеджеры компании прославились убеждением, что «синие воротнички» мало что могут внести в улучшение производства. Рабочие по восемь — десять часов в день делали одно и то же — например, каждые шестьдесят секунд ввинчивали несколько болтов. Делать что-то выходящее за пределы этой задачи не ожидалось и не приветствовалось. Между цеховыми рабочими и местным руководством царила открытая неприязнь. В начале девяностых годов один рабочий так вспоминал принятые в те времена порядки:

Раньше мы боролись за сохранение рабочих мест по-разному: «Работай помедленнее, спешить некуда». «Не учи соседа своей работе: одного заставят вкалывать за двоих, а второго выгонят». «Время от времени вставляй в станок разводной ключ. Он сломается, вызовут ремонтную бригаду, и можно будет отдохнуть и выпить кофейку. Может быть, даже кого-нибудь наймут, и ты окажешься старшим».

Руководство в долгу не оставалось: «Эти дурни не знают, что делают. Надо раздавать пинки и искать виновных». … Им нужны были рабочие, которых можно запугать и заставить слушаться. Мысль была простая: «Не хочешь работать по-моему — тебя уволят и поставят того, кто будет подчиняться. За дверью десять кандидатов на твое место».

С поставщиками у General Motors сложились похожие отношения: компания относилась к ним как к расходному материалу, сокращала затраты, стравливала их друг с другом. Toyota показала: работу можно построить совсем иначе. Задачи рабочих конвейера были прописаны еще точнее и подробнее, чем в General Motors: вплоть до указаний какой рукой надо брать болты. Однако сфера ответственности сотрудников была заметно шире . Рабочие проходили основательное обучение и должны были освоить шесть — восемь связанных с конвейером функций. Они отвечали за качество транспортного средства, за неустанное улучшение производственного процесса. Все должны были выявлять проблемы и при необходимости тянуть за «андон» — сигнальный шнур, имевшийся на каждом рабочем месте, — чтобы позвать на помощь и сразу разобраться с ситуацией. При необходимости надо было потянуть за шнур еще раз и остановить весь конвейер. Рабочие активно взаимодействовали в командах по совершенствованию скорости и эффективности сборки, и для этого проходили подготовку по статистическому контролю процессов и экспериментальному проектированию.

Руководители и технологи были и в Toyota, однако они были прямо обязаны помогать цеховым рабочим. Все было направлено на непрерывное совершенствование процесса, и отвечали за него именно рабочие на местах. В корпоративной культуре подчеркивалось равенство, и уважение к людям было одной из ключевых ценностей.

С тем же сочетанием глубокого уважения и широкого предоставления полномочий фирма относилась к поставщикам. Их считали партнерами и доверяли им техническую информацию, чтобы в тесном сотрудничестве создавать более качественные автомобили. Компания изменила саму природу работы в автостроении: маркетологов и инженеров поощряли воспринимать друг друга как союзников, а не как противников. Финансовый отдел был призван поддерживать процесс непрерывного совершенствования, а не действовать как безжалостный полицейский на страже итоговых сумм. Сотрудников побуждали служить высшим целям компании, а не собственным узким интересам.

1 ... 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ... 68
Перейти на страницу:
Отзывы - 0

Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.


Новые отзывы

  1. Гость Елена Гость Елена12 июнь 19:12 Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗 Поклонник - Анна Джейн
  2. Гость Гость24 май 20:12 Супер! Читайте, не пожалеете Правила нежных предательств - Инга Максимовская
  3. Гость Наталья Гость Наталья21 май 03:36 Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма. Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
  4. Гость Владимир Гость Владимир23 март 20:08 Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества. Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев
Все комметарии: