Читать книгу - "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс"

своего пика и наступает эра следующей технологической волны[203]. В период третьей волны (с 2016 г.) интернет полностью интегрирует все, что мы делаем, и каждый продукт, который мы используем. В эпоху интернета всего отрасли, которые до сегодняшнего дня лишь незначительно ощутили на себе его влияние, столкнутся с глобальными подрывными изменениями. Повсеместное интернет-подключение затронет такие сферы, как здравоохранение, образование, транспорт и производство продуктов питания, а визионеры-новаторы смогут этим воспользоваться.

По мнению Кейса, для того, чтобы добиться успеха в период третьей волны, необходимо будет сочетать в работе разные подходы. Во время второй волны предприниматели могли создавать бизнес на основе специальных приложений и продвигать его посредством интернет-маркетинга и вирусных методов. В этот период была разработана и концепция бережливого стартапа. Бизнес-акселераторы тоже пользовались низкими входными барьерами и инвестировали относительно небольшие суммы для создания быстрорастущих компаний. Но третья волна будет включать товары и услуги, для создания и распространения которых потребуется гораздо больше средств. Отрасли будут жестко регулироваться государством, а сильные хорошо зарекомендовавшие себя компании будут исполнять роль «привратников» рынка, решающих вопросы его товарного наполнения.

Чтобы преуспеть в период третьей волны, новаторам придется делать масштабные капиталовложения, формировать партнерские отношения с другими компаниями и влиять на государственную политику. Эти требования вполне согласуются с преимуществами, которыми по определению обладают крупные игроки. Во-первых, у них есть ресурсы для инвестирования в НИОКР, что необходимо для создания продуктов третьей волны (например, в области здравоохранения). Во-вторых, крупные компании имеют потенциал для формирования партнерских отношений и способны влиять на принятие политических решений. Все эти факторы ставят стартапы в не самое выгодное положение при переходе к третьей волне.

Задача нашей книги заключается среди прочего и в том, чтобы помочь крупным компаниям не упустить эту новую возможность. Важно помнить, что те же факторы успеха имели место и в период первой волны. Однако за это время такие старожилы, как Xerox, IBM, GE и AT&T, проиграли новичкам, в числе которых были Cisco, AOL, Apple и Microsoft. Наличие преимуществ и ресурсов не гарантирует успех. Без грамотного инновационного процесса крупные компании с той же долей вероятности проиграют стартапам и во время третьей волны.

Движение бережливого стартапа продемонстрировало предпринимательскому миру, как именно работают успешные стартапы. Теперь мы понимаем разницу между поиском и реализацией и в своей книге постарались систематизировать лучшие инновационные практики для их применения в крупных компаниях. Нам хотелось продемонстрировать, как инновационные экосистемы помогают установить взаимосвязь между стратегией, инновационным тезисом, сбалансированным портфелем, поэтапным инвестированием, учетом инноваций, НИОКР, построением бизнес-модели и итеративной разработкой продукта. Мы убеждены, что, применяя предложенные нами принципы и инструменты в сочетании с преимуществами, которыми они уже обладают, крупные корпорации смогут извлечь максимальную пользу из методов бережливого стартапа.

Эта заключительная глава посвящена тому, как компаниям уже сегодня приступить к созданию инновационных экосистем. Какие факторы нужно учитывать? Каковы основные структурные элементы экосистемы? Как обеспечить ее организационную поддержку? Какие доступны инновационные модели и опции? Как постепенно и итеративно внедрять экосистему? Как измерять успех и отслеживать ход работ? Большинство зрелых компаний должны были начать выстраивать свои инновационные экосистемы еще вчера. Но лучше поздно, чем никогда, – так давайте начнем сегодня!

Экосистема нуждается в поддержке

В 2007 г. в Сан-Франциско Yahoo создала студию под названием Brickhouse. Эта инновационная лаборатория была фактически отделена от основной компании и, по сути, должна была функционировать как стартап, разрабатывающий перспективные новые продукты[204]. В недрах студии родились такие новшества, как Yahoo! Live, Yahoo! Pipes и Bravo Nation, однако в 2008-м, спустя всего два года после создания, Brickhouse была закрыта. Похоже, что между студией и ее корпоративным «родителем» возникли противоречия. Это привело к частой смене руководства в Brickhouse, и при этом никто в материнской компании не позаботился о том, чтобы сохранить студию в рабочем состоянии[205]. История Brickhouse подтверждает, как важно иметь единую согласованную позицию в отношении инноваций внутри организации. Когда инновационная деятельность осуществляется изолированно, она не будет иметь стабильного успеха.

Грамотно выстроенная инновационная экосистема поможет обеспечить организационную согласованность, но только в том случае, если сама ее конструкция будет согласована с системами и процессами основной компании. Это означает, что новаторам необходимо предусмотреть, какую роль в поддержке экосистемы должны играть различные структурные части компании. Ниже приведены пять ключевых факторов, которые необходимо рассматривать, планируя поддержку инновационной экосистемы.

● Вспомогательные подразделения. Важнейшей составляющей любого инновационного процесса является уровень поддержки, которую новаторы получают от вспомогательных подразделений. Даже в компании с дивизиональной структурой будут присутствовать общие функции, такие как маркетинг, кадры, правовое обеспечение, финансы. Поддержка соответствующих подразделений крайне важна для успеха инноваций. Например, помощь финансового отдела необходима для организации учета и процесса поэтапного инвестирования. Содействие юридической службы и отдела маркетинга требуется инновационным командам при проведении экспериментов. Отдел кадров сможет помочь с решением вопросов, возникающих в случае, если инновационный проект терпит неудачу: члены команды должны получить работу на других проектах внутри компании. Именно поэтому в процессе создания любой инновационной экосистемы лидерам инновационных проектов необходимо вплотную работать со всеми вспомогательными подразделениями.

● Инструменты и ресурсы. «Корпоративный стартап» знакомит вас с новыми методами работы, применимыми в большинстве организаций. Инструменты, которые компании традиционно используют для управления своим бизнесом, не подходят для инноваций: необходимо их адаптировать или создавать новые. В этой книге мы представили вашему вниманию ряд специальных инструментов и приемов, которые следует широко внедрять в компании, чтобы передовые стандарты разработки продуктов успешно развивались и приносили плоды. Применять новые инструменты должны не только разработчики, но и руководители в процессе управления инновационными командами. Необходимо создавать механизмы и платформы для измерения и отслеживания информативных показателей инновационной деятельности. Это то, что оживляет инновационную экосистему и обеспечивает ее практическую ценность.

● Катализаторы инноваций. Чтобы помочь сотрудникам освоить новые инструменты и методы работы, необходимо их обучить. Компании могут организовывать обучающие семинары по бережливым инновациям, разрабатывать методические руководства, инструкции и учебные пособия для команд. Но при этом в случае возникновения проблем нужна будет помощь в режиме реального времени. В компании Intuit разработали и внедрили программу Design for Delight (D4D), обучив ряд сотрудников – они выступали в роли коучей и работали с командами разработчиков продуктов. Команда Lean PLC компании Pearson не только