Читать книгу - "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс"

Шаг 1. Перед занятием команда должна как минимум неделю посвятить изучению своей компании, анализируя ее организационную структуру и беседуя с ключевыми источниками информации.

Шаг 2. После завершения подготовительного этапа мы можем проводить занятие. Обычно мы начинаем с того, что просим команду перечислить на отдельных стикерах имена всех стейкхолдеров их проекта. Имена лучше писать на стикерах нейтрального цвета (например, желтых).

Шаг 3. Затем мы просим участников разместить стикеры на карте в зависимости от уровня полномочий каждого стейкхолдера и степени его заинтересованности в проекте.

Шаг 4. Далее мы сообщаем команде, что она должна будет работать в тесном контакте со стейкхолдерами, имеющими высокую степень влияния в компании и высокий уровень заинтересованности в их проекте. Тех стейкхолдеров, которые имеют среднюю степень влияния и средний уровень заинтересованности, мы советуем держать в курсе всего, что происходит на проекте. Остальных стейкхолдеров (с низкой степенью влияния и слабым интересом к проекту) мы рекомендуем просто держать в поле зрения.

Шаг 5. Для того чтобы картина была более ясной, а само упражнение имело большую практическую ценность, мы просим команду «раскрасить» карту с помощью синих и красных стикеров. Участникам необходимо проанализировать всех стейкхолдеров и определить, кто из них является сторонниками, а кто критиками проекта. Имена сторонников фиксируются на синих стикерах, а имена критиков – на красных. Место расположения стейкхолдеров на карте при этом не меняется.

Шаг 6. Затем команда должна проанализировать карту и составить планы по взаимодействию со стейкхолдерами, которые имеют высокую степень влияния в компании и высокий интерес к проекту, но при этом являются его критиками. Именно эта группа несет в себе самый высокий риск для будущего успеха проекта.

Завершая занятие, мы рекомендуем командам периодически пересматривать карту, поскольку внутренняя среда в компании может претерпевать изменения, когда сторонники превращаются в критиков и наоборот, а также могут появляться новые стейкхолдеры.

Беседы об инновациях

Стефан Хуз

директор по развитию бизнеса Josera

Основанная в 1941 г. компания Josera сегодня представляет собой средний семейный бизнес по производству и продаже корма для домашних животных. В течение последних двух лет Тендайи работает с компанией, помогая внедрять методы и принципы бережливого производства. Это интересная задача, поскольку Josera производит материальные, а не цифровые продукты. Кроме того, Josera – успешная компания, хорошо зарекомендовавшая себя в традиционном бизнесе. Однако, несмотря на этот успех, владельцы и руководство стремятся работать на опережение и не допускать «подрывов».

– С какими проблемами вы столкнулись при внедрении инноваций?

– Как компания, мы всегда уделяли пристальное внимание четкому исполнению: это помогало нам стабильно расти и поддерживать прибыльность. Но в итоге у нас возникли проблемы с генерацией и распознаванием хороших идей. Поскольку мы всегда использовали традиционные методы управления (например, бизнес-планирование), возникали проблемы со своевременным выводом на рынок новых инновационных продуктов. Многие из наших сотрудников не осознавали, что руководство ждет от них новых идей, они просто не знали, куда идти с этими идеями. О некоторых идеях мы так и не узнали, потому что менеджеры не смогли оценить их будущий потенциал. Именно поэтому мы решили внедрить у себя процесс бережливых инноваций.

– Чем вас привлек метод бережливых инноваций? Как, по вашему мнению, он может помочь?

– Мы понимаем, что успешность – это не повод останавливаться в развитии. И нам нужен был способ быстро создавать и тестировать идеи. Мы выяснили, что инструменты построения бизнес-моделей гораздо проще и быстрее применять, чем другие инновационные инструменты: можно обобщить идею, но в то же время получить достаточно деталей, чтобы показать ее потенциальное влияние на бизнес. Мы имеем возможность оперативно выявлять предположения и решать, какие из них проверить в первую очередь. Эти методы также помогают руководству лучше понимать предлагаемые идеи, сравнивать их и принимать обоснованные решения, с какими идеями двигаться дальше.

– Будучи компанией, производящей материальные продукты, с какими трудностями вы столкнулись, применяя методы бережливого стартапа?

– Для нас это была самая трудная часть работы. Мы, конечно, могли использовать такие распространенные методы, как создание целевых страниц и минимально жизнеспособных продуктов на «ручном приводе», но, учитывая, что наш производственный процесс подразумевает изготовление больших партий, в первую очередь мы должны были понять, как эффективно проверять свои гипотезы. Оказалось, что нам надо создавать пробный продукт и продавать его клиентам, чтобы получить от них отзывы, после чего уже запускать продукт в производство. Это требует определенных изменений в нашем традиционном производственном процессе.

– Чего вы уже добились в области внедрения бережливых инноваций?

– Мы еще находимся в начале пути, но у руководства и сотрудников есть серьезные стимулы сосредоточить внимание на инновациях. Мы уже отобрали перспективные идеи и тестируем предположения с участием клиентов. На сегодняшний день именно участие клиентов в инновационном процессе является нашим самым большим достижением.

«Успех – скверный учитель. Он заставляет умных людей думать, что они не могут проиграть».

Билл Гейтс, основатель и бывший генеральный директор Microsoft

Глава 9

Обновление идей

Мы начали эту книгу с поучительных историй Microsoft и Nokia, смысл которых заключался в том, что стабильная и прогнозируемая прибыль может стать тяжелым наркотиком. Обе компании благодаря инновационным продуктам добились грандиозного успеха, но именно он стал их ахиллесовой пятой. Главный эффект, который таит в себе опьянение успехом, – высокомерие плюс небольшой побочный эффект в виде излишней самонадеянности. Поэтому даже успешное масштабирование (а мы в конце предыдущей главы писали о своевременной оптимизации) должно сопровождаться серьезным предупреждением: не «передаивайте» свою «дойную корову»! Компании ни в коем случае не должны поддаваться соблазну сосредоточиться исключительно на поддержании финансово успешных существующих бизнес-моделей.

В июле 2013 г. Бенедикт Эванс опубликовал провокационную статью под названием «Устарелость Microsoft» (The Irrelevance of Microsoft). В ней он убедительно продемонстрировал, что программное обеспечение Microsoft, все еще доминирующее на рынке ПК, занимает лишь небольшую долю на рынке мобильных устройств[183]. С падением рынка ПК и ростом мобильного рынка Microsoft стратегически обрекала себя на устаревание. Стив Бланк затрагивает аналогичную тему в статье для Harvard Business Review. Он утверждает, что инновационные компании часто создаются директорами-визионерами[184]. Однако, когда эти директора уходят, их, как правило, сменяют топ-менеджеры мирового класса, которые отлично справляются с оптимизацией операционной деятельности и максимизацией прибыли, преуспевают в улучшении финансовых результатов компании и повышении ее рыночной стоимости. Вот только появления новых прорывных продуктов в период их