Читать книгу - "Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса - Уолтер Айзексон"

поступить так же и увеличить доходы». Но мы так не делали. У нас всегда была положительная валовая прибыль. В бизнесе с фиксированными затратами я мог видеть по внутренним показателям, что при определенном уровне объема мы покроем наши постоянные затраты и компания станет прибыльной.

Поиск первопричины

Я являюсь клиентом Amazon, и иногда у меня возникают проблемы с заказом. Я отношусь к ним так же, как к проблеме, о которой слышу от клиента, – как к возможности улучшить ситуацию. Мой адрес электронной почты, jeff@amazon.com, хорошо известен. Я сохраняю его и читаю электронные письма, хотя теперь и не все, потому что получаю их слишком много. Но я просматриваю многие из них и с любопытством выбираю некоторые. Например, я получаю сообщение от клиента о каком-то упущении. Мы сделали что-то не так. Обычно именно поэтому люди нам пишут – не всегда, но обычно они пишут, если мы каким-то образом испортили их заказ. Итак, я смотрю на электронное письмо, и по какой-то причине что-то в нем может показаться немного странным. Тогда я прошу команду Amazon провести расследование этого случая и найти реальную первопричину или причины, а затем внести необходимые исправления. Поэтому, когда мы что-то исправляем, то делаем это не только для одного конкретного клиента. Мы вносим исправления для каждого человека, и подобный процесс является гигантской частью того, что мы делаем. Столкнувшись с неудачно выполненным заказом или плохим обслуживанием клиента, я отношусь к проблеме именно так.

Создание богатства

Это то, что людям, естественно, интересно, но я никогда не искал титул «самый богатый человек в мире». Я прекрасно себя чувствовал, будучи вторым по богатству человеком в мире. Я бы предпочел прославиться как изобретатель Джефф Безос, или предприниматель Джефф Безос, или отец Джефф Безос. Такие вещи гораздо более значимы для меня, и это показатель результата. Если посмотреть на финансовый успех Amazon и акций компании, то мне принадлежит 16 % Amazon. Компания стоит примерно 1 триллион долларов[33].

Идея для Prime

Большинство изобретений, сделанных в Amazon, появились так: у кого-то возникла идея, другие ее улучшили, третьи выдвинули возражения, почему она никогда не сможет работать, а затем мы их сняли. Очень интересный процесс. Нам всегда было интересно, какой могла бы быть наша программа лояльности, и однажды младшему инженеру-программисту пришла в голову идея предложить людям своего рода «шведский стол» с быстрой бесплатной доставкой.

Когда финансовая команда смоделировала идею, результаты были ужасающими. Клиентам нравится бесплатная доставка, но она стоит дорого.

В таких случаях вы должны слушать свое сердце и интуицию. Нужно идти на риск и полагаться на интуицию. Все хорошие решения принимаются именно так. Вы делаете это с группой коллег, проникнувшись большим смирением, потому что, между прочим, ошибка не так уж страшна. Это совсем другое. Мы совершали ошибки, такие глупости, как Fire Phone и многие другие вещи, которые просто не сработали. Я не буду перечислять все наши неудачные эксперименты, но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов.

Поэтому мы попробовали Prime, и поначалу это было очень дорого. Проект стоил нам больших денег, потому что, как все происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол? Кто первым приходит в буфет? Самые прожорливые едоки. Это страшно. Это похоже на «о боже, неужели я действительно сказал, что креветок можно съесть столько, сколько влезет?». Так и случилось, но мы увидели тенденцию. Мы увидели, что приходят самые разные клиенты, и они оценили сервис, что и привело к успеху Prime.

Планируя на три года вперед

Я люблю по утрам тратить время на пустяки. Я встаю рано и рано ложусь спать. Мне нравится читать газеты и пить кофе. Я люблю завтракать с детьми перед тем, как они уйдут в школу. Такое «ленивое» время очень важно для меня. Вот почему я назначаю свою первую встречу на десять часов утра. Я предпочитаю проводить встречи, требующие высокого IQ, до обеда. Все, что действительно требует умственных усилий, должно произойти на встрече в 10 утра, потому что к пяти часам вечера я, пожалуй, уже не в состоянии думать об этом вопросе сегодня. Давайте попробуем вернуться к нему снова завтра в 10 утра. А теперь поспим восемь часов. Сон для меня на первом месте, если только я не путешествую со сменой часовых поясов. Иногда проспать восемь часов невозможно, но я очень слежу за этим, и мне нужно именно восемь часов. Тогда я лучше соображаю. У меня больше энергии и хорошее настроение. И задумайтесь вот о чем: за что вам действительно платят как руководителю высшего звена? Вам платят за принятие небольшого количества качественных решений. Ваша задача – не принимать ежедневно тысячи решений. Допустим, я спал бы по шесть часов в день или сошел с ума настолько, что спал по четыре часа в день и добавил бы четыре так называемых «продуктивных» часа для работы. Итак, если раньше у меня было, скажем, двенадцать часов продуктивного времени в течение любого дня, когда я бодрствую, то теперь вдруг у меня появилось двенадцать плюс четыре – шестнадцать продуктивных часов. Так что у меня на 33 % больше времени для принятия решений. Если я собирался принять, скажем, сто решений, то теперь могу принять еще тридцать три. Действительно ли оно стоит того, если качество решений может быть ниже из-за того, что вы устали, ворчите или еще что-то? Все иначе, если компания является старт- апом. Когда в Amazon было сто человек, это была совсем другая история, но Amazon – не начинающая компания, и все наши топ-менеджеры работают так же, как и я. Они работают в будущем. Они живут будущим. Никто из тех, кто отчитывается напрямую передо мной, не должен быть сосредоточен на текущем квартале. Когда я провожу удачную ежеквартальную телеконференцию с Уолл-стрит, люди останавливают меня и говорят: «Поздравляю с вашим кварталом», а я отвечаю: «Спасибо», но на самом деле думаю, что успех этого квартала был заложен три года назад. Непосредственно сейчас я работаю над кварталом, который заявит о себе когда-нибудь в 2023 году, и именно этим вам стоит заниматься. Нужно думать на два-три года вперед, а если так, то зачем мне сегодня принимать сотню решений? Если я принимаю, скажем, три хороших решения в день, их достаточно, но они должны быть максимально качественными, насколько возможно. Уоррен Баффет говорит, что он молодец, если принимает три хороших