Читать книгу - "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс"

будут иметь жизнеспособную бизнес-модель либо хоть как-то соответствовать стратегии компании. Мы знаем истории новаторов с отличными продуктами, которые так и не смогли пробиться, потому что в компании не было менеджеров, готовых эти продукты масштабировать. В итоге от продуктов отказываются, что приводит в уныние и демотивирует будущих новаторов.

По своему опыту мы знаем, что для управления инновациями компаниям необходимо внедрять определенные процессы, без которых новаторы не получат поддержку на должном уровне. Трудно добиться успеха, когда инновации подобны тайной спецоперации, которая скрыта даже от глаз самого руководства. В таких случаях часто отсутствуют четкие критерии для интеграции новых инновационных продуктов в основной бизнес, а сотрудники лабораторий лишены возможности карьерного роста. Правда в том, что судьбу инновационных продуктов всегда решает тот, кто руководит основным видом деятельности. То, как эти люди относятся к инновациям, в конечном счете и определяет уровень «смертности» новых продуктов.

Определение термина «инновация»

Перед тем, как приступить к разработке процесса управления, полезно дать четкое определение инновации. Под этим термином часто упрощенно понимают любое нововведение, создающее ценность[23]. С нашей точки зрения, инновация в отличие от креативности включает в себя три обязательные составляющие. Первая – это сами новые креативные идеи, которые генерируются с помощью всевозможных методов. Вторая заключается в том, что идеи должны создавать ценность для потребителей и удовлетворять их нужды. И, наконец, третья предполагает поиск устойчивой бизнес-модели, необходимой для того, чтобы созданная потребительская ценность могла приносить стабильный доход.

Именно сочетание блестящих новых идей и прибыльных бизнес-моделей определяет успешность инновации. С учетом этого мы предлагаем следующее определение.

Инновация – это создание новых товаров и услуг, которые обеспечивают ценность для потребителей посредством устойчивой и прибыльной бизнес-модели.

Такое определение позволяет понять, какова в любой организации роль инноваций. Она не ограничивается созданием новых товаров и услуг. Новые продукты могут быть частью уравнения, но конечным результатом инновационной деятельности являются устойчивые бизнес-модели. Бизнес-модель устойчива, если наши новшества создают ценность для потребителей (т. е. мы делаем нужные людям вещи) и если мы можем обеспечивать эту ценность с прибылью (т. е. зарабатывать деньги). Без этих двух элементов новый продукт не может считаться инновацией. Он остается просто классным новым продуктом. Это может быть самая крутая вещь со времен изобретения колеса, самая креативная из когда-либо созданных, но если она не имеет потребительской ценности и не приносит прибыли – это не инновация.

Наше определение также дает четкое понимание новаторской функции в рамках корпорации. Ваша работа заключается в том, чтобы помогать компании зарабатывать деньги, создавая продукты, которые нужны людям. Самое приятное – когда ваш творческий потенциал отвечает нуждам потребителей и при этом вы можете получать прибыль. Здесь важно уточнить, что инновации не всегда сосредоточены на новых товарах или услугах: можно внедрять новшества в области внутренних бизнес-процессов, которые не имеют непосредственного отношения к потребителям. Такой тип инноваций не является предметом настоящей книги, но стоит отметить, что даже для него обеспечение устойчивой ценности является важным принципом.

Красная таблетка – синяя таблетка

Неоспоримый факт, вытекающий из приведенного выше определения, заключается в том, что управлять инновациями необходимо с помощью особых процессов, которые отличаются от используемых для управления основными продуктами. То, как эти процессы реализуются, зависит от компании, от уровня вовлеченности руководства и от готовности новаторов влиять на внутрикорпоративную политику. Порой от исполнительного руководства не приходится ожидать помощи – оно слишком сосредоточено на существующих продуктах, приносящих стабильный доход, – и можно надеяться максимум на содействие нескольких перспективно мыслящих лидеров вашего бизнеса. В таких случаях новаторы обоснованно ищут более лояльную к ним компанию.

Однако в качестве альтернативы можно организовать инновационное «партизанское движение». Тристан Кромер[24], известный разработчик инновационных экосистем, дает два совета по управлению таким движением. Во-первых, он предлагает новаторам снизить затраты на инновационную деятельность. Если это удастся, то какое-то время им вряд ли понадобится утверждать свой бюджет на уровне высшего руководства. Методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей предлагают отличные инструменты для снижения затрат на инновации.

Но время от времени новаторам необходимо будет напоминать о себе, чтобы получать инвестиции для масштабирования своих идей. Кроме того, в какой-то момент затраты на инновации уже невозможно будет сохранять на низком уровне. Поэтому, во-вторых, Тристан рекомендует инновационным командам находить дипломатов, т. е. тех, кто будет вести непростую политическую борьбу в корпорации и устранять препятствия на пути инновационных проектов. Дипломат – это, как правило, человек с хорошими связями и авторитетом в бизнесе, который умеет просить о содействии и решать задачи, минуя традиционные бюрократические каналы. Без такого дипломата большинство «партизанских» проектов обречено на провал.

Как известно, иногда «партизанское движение» одерживает победу. Тем не менее мы считаем этот способ далеко не лучшим, так как он влечет за собой слишком много проблем. Команды пребывают в постоянном напряжении, ожидая препятствий, а если они потеряют своего вышестоящего покровителя или дипломата, то их инновационные усилия окажутся под угрозой. Действия «партизан» могут приносить реальные плоды, но уровень «смертности» инновационных идей в подобной ситуации слишком высок. Именно по этой причине мы выступаем за «лобовую атаку», цель которой – изменить методы работы компании.

«Лобовая атака» позволяет новаторам заранее решить целый ряд сложных вопросов. Поскольку долгосрочные устойчивые инновации возможны только в рамках благоприятной экосистемы, очень важно добиться поддержки менеджеров высшего и среднего звена. В будущем такая «поддержка с воздуха» поможет в ситуациях недостаточной поддержки и нехватки ресурсов. Независимо от того, является ли инновационная лаборатория внешней или внутренней, ключевым вопросом остается согласование стратегических позиций. Создать инновационную экосистему можно, только проделав масштабную работу по изменению возможностей компании и их адаптации для полноценной поддержки выбранного инновационного подхода. Принципы построения такой инновационной экосистемы и находятся в центре внимания данной книги.

Пять принципов корпоративной инновационной экосистемы

Успешная инновационная деятельность требует взаимодействия участников из разных подразделений компании[25]. В процесс поиска идей, создания продуктов, тестовых продаж, роста и масштабирования неизбежно вовлекается множество организационных структур. Вот почему согласованность и координация имеют важнейшее значение. Компаниям необходимо разработать внутренний процесс, который:

1) способствует интуитивной прозорливости, стимулирующей креативное мышление;

2) фиксирует и тестирует результаты такого мышления;

3) трансформирует идеи в успешные продукты с прибыльными бизнес-моделями.

Это означает, что организации должны быть выстроены таким образом, чтобы развивать и извлекать выгоду из интуитивной прозорливости. Цель этой книги –