Читать книгу - "Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс"

не достигнут достаточных объемов, чтобы удовлетворить их потребности в росте. Точно так же они поступают и с некоторыми стартапами: ждут, пока те добьются определенного успеха и будут представлять очевидный интерес для приобретения. Эта стратегия, конечно, может сработать, но у стартапов всегда есть возможность избежать продажи. Они будут создавать все более совершенные технологии и продолжат расти, забирая долю рынка у весомых игроков. В какой-то момент крупные компании проснутся и поймут, что из-за этих выскочек потеряли своих лучших клиентов. Очевидно, что на некоторые зарождающиеся рынки нужно выходить как можно раньше, но для этого необходима соответствующая стратегическая программа. О создании такого стратегического портфеля и пойдет речь в этой главе.

Портфель инноваций

Поскольку крупные компании не являются стартапами, им следует перестать думать и действовать, как если бы они были монолитной структурой с единственной бизнес-моделью. Для создания инновационной экосистемы они должны рассматривать себя как портфели товаров и услуг. Начинать рекомендуется с разработки инновационного тезиса, в котором были бы прописаны цели и намерения компании в области инновационной деятельности. Разграничение между поиском и реализацией тоже поможет формированию инновационного портфеля: компания определяет, какие из ее продуктов имеют проверенные бизнес-модели и уже находятся в стадии реализации, а по каким все еще идет поиск прибыльных бизнес-моделей. Стоит отметить, что всегда необходимо иметь в наличии оба варианта.

Используя разработанный инновационный тезис, необходимо создать сбалансированный портфель продуктов, чтобы, когда происходят сдвиги, компания уже системно занималась поиском новых преимуществ. Тогда еще до наступления кризиса у нее будет больше возможностей для реагирования, адаптации и решения возникших проблем. У Kodak, например, было множество патентов, но она занялась активной разработкой продуктов, только завершив процедуру банкротства. Стратегический подход предполагает, что вы заранее формируете свой портфель инноваций в процессе ведения основного бизнеса.

Но как компания должна формировать свой портфель инноваций? Существует ряд моделей, которые помогут структурировать этот процесс. Среди наших фаворитов можно выделить матрицу инновационной активности[68], предложенную Банси Наджи и Джеффом Таффом для создания компаниями сбалансированного инновационного портфеля. Фактически это адаптация матрицы Ансоффа[69], в основе которой лежат два ключевых фактора: продукты (новые/существующие) и рынки (новые/существующие). Вместо бинарного противопоставления, используемого в матрице Ансоффа, Наджи и Тафф используют диапазон значений. На основе двух вышеуказанных факторов они выделяют три ключевых типа инноваций: профильные, смежные и трансформационные.

● В рамках профильных инноваций усилия компании сосредоточены на постепенном улучшении существующих продуктов для существующих клиентов. Сюда можно отнести новую упаковку, небольшие конструктивные изменения продуктов или повышение качества обслуживания. Важно то, что, внедряя такие инновации, компания использует имеющиеся у нее активы и ориентируется на потребителей, которых уже хорошо знает. Именно с инновациями такого типа лучше всего справляются крупные компании.

● Внедряя смежные инновации, компания использует то, что уже умеет хорошо делать, открывая новые рынки или разрабатывая новые товары и услуги для существующих рынков. Суть в том, что уже имеющиеся возможности используются в новых целях. Выход на смежные рынки или разработка новых продуктов на основе текущих возможностей может оказаться непростой задачей, но, как правило, она под силу многим крупным компаниям.

● В свою очередь, трансформационные инновации направлены на создание новых предложений для новых рынков. В этом случае компании часто приходится разрабатывать новые возможности, товары или услуги, одновременно тестируя эти новые предложения на новых рынках. Совмещать такую деятельность с ведением основного бизнеса для крупных компаний наиболее сложно. Сопутствующие риски и отдаленные перспективы получения прибыли – это то, к чему они не всегда готовы.

Матрица инновационной активности напоминает модель трех горизонтов, предложенную McKinsey. Эта модель, представленная в книге «Алхимия роста» (The Alchemy of Growth)[70], служит инструментом, с помощью которого компания может обеспечить себе будущий рост, не снижая при этом текущую прибыльность.

● Горизонт 1 (H1) охватывает основные бизнес-направления и продукты, которые в настоящее время обеспечивают прибыль и денежный поток. Это похоже на профильные инновации, поскольку внимание сосредоточено на совершенствовании существующих бизнес-моделей с целью максимизации дохода, прибыли и рентабельности инвестиций.

● Горизонт 2 (H2) сосредоточен на новых возможностях, которые могут принести устойчивую прибыль в ближайшем будущем. Как и в случае смежных инноваций, товары и услуги могут потребовать определенных инвестиций, но уровень риска уже не столь существенен. Это связано с тем, что продукты горизонта 2 часто являются продуктами горизонта 1, выводимыми на новые рынки, или проверенными продуктами горизонта 3, которые начинают масштабировать. Инвестиции в расширение этих возможностей, скорее всего, принесут компании существенные новые доходы.

● Горизонт 3 (H3) фокусируется на новаторских идеях, которые могут привести к прибыльному росту в будущем. Ставки здесь делаются на будущие тенденции, новые технологии и развивающиеся рынки. Это напоминает трансформационные инновации, когда компания думает о новых продуктах для новых рынков. Речь может идти об инвестициях в НИОКР, инновационные лаборатории или даже о приобретении долей в перспективных стартапах.

На базе этих моделей компания может оценить свой портфель продуктов. Важно, чтобы он был разнообразным, т. е. охватывал все три горизонта и три типа инноваций. Если в портфеле компании присутствуют только основные виды продуктов, она не готова адаптироваться к изменениям в своей среде. Но прежде, чем перейти к обсуждению того, как выглядят сбалансированные портфели, мы хотели бы остановиться на понятии подрывных инноваций, предложенном Кристенсеном, и выяснить, как оно соотносится с описанными выше моделями.

Подрывные инновации

О подрывных инновациях в противовес поддерживающим впервые заговорил Клейтон Кристенсен[71]. С тех пор термин «подрыв» обычно используется для описания любой ситуации, в которой место крупной и давно существующей компании занимает стартап. Однако важно подчеркнуть, что разделение инноваций на поддерживающие и подрывные отличается от трех типов инноваций, которые мы описали выше. Существует два основных типа подрывных инноваций, которые могут повлиять на крупные компании.

Первый тип относится к подрывной стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Это ситуация, когда новички входят на рынок, нацеливаясь прежде всего на заброшенные нижние сегменты, предоставляя товары подходящего качества за меньшие деньги[72]. Крупные компании при этом стремятся сосредоточиться на своих самых прибыльных клиентах, постоянно совершенствуя товары и услуги и таким образом уделяя меньше внимания низкоприбыльным или просто менее обеспеченным потребителям. При этом в их портфелях в конечном счете остаются продукты, характеристики которых выходят далеко за рамки доступности и потребностей нижнего сектора рынка. Это открывает для новых участников возможность выхода на рынок именно в его бюджетном сегменте.

Второй