Читать книгу - "Шум. Несовершенство человеческих суждений - Оливье Сибони"

отвечать за сбор необходимой информации и доведение сути задания до участников исследования. Менеджер проекта и члены команды проекта также должны принимать участие в этом процессе. Цель исследования следует описать в общих чертах, например: «Компания заинтересована в особенностях принятия окончательных решений своими экспертами».

Важный нюанс: участников эксперимента нужно убедить, что исследование анонимно; имена авторов каждого из отчетов не будут известны даже команде проекта. Если есть необходимость, советуем рассмотреть вариант привлечения сторонней компании для обеспечения подобного инкогнито. Рекомендуем акцентировать внимание участников на отсутствии каких-либо последствий для изучаемого подразделения, выбранного случайным образом из тех структур, что принимают решения от лица компании. В целях обеспечения достоверности результатов ревизии в деловой игре должны принять участие все квалифицированные эксперты подразделения. На эксперимент следует выделить не менее половины рабочего дня, что убедит каждого из участников в значимости исследования.

Специалисты подразделения будут выполнять задание одновременно, однако контактировать друг с другом не должны, о чем их и следует предупредить. Команда проекта постоянно будет находиться поблизости и отвечать на возникающие вопросы.

Анализ и выводы

Команда проекта отвечает за статистический анализ разнообразных игровых случаев, оценку по которым дает каждый из участников, и определяет общий итоговый уровень шума, а также его составляющих: межэкспертного и внутриэкспертного шума. Если материал позволяет, команда также идентифицирует статистическое смещение в полученных ответах. Команда проекта имеет еще одно важное задание: необходимо определить источники вариативности суждений, для чего изучаются ответы в предложенных вопросниках. Каждый из участников эксперимента обосновывает ход своих умозаключений и выделяет факты, оказавшие наибольшее влияние на итоговое решение. Команда проекта сосредоточится на изучении наиболее радикальных вариантов ответов и постарается выявить определенную модель поведения. Следует искать указания на возможные недостатки профессиональной подготовки и изъяны процедур, предусмотренных в компании, включая объем и качество информации, предоставляемой сотрудникам для вынесения суждения.

Консультанту и команде проекта из числа сотрудников организации придется совместно поработать в течение еще нескольких месяцев. Им необходимо внести предложения по инструментам и процедурам гигиены принятия решений, определив мероприятия по устранению искажений. Результатом их труда станет оптимизация процесса формирования суждений и решений в изучаемом подразделении. Параллельно консультант с командой экспертов готовят отчет о реализации проекта, который впоследствии будет представлен руководству организации.

Таким образом организация выполнит выборочную ревизию шума в одном из своих структурных подразделений. Вполне возможно, что в дальнейшем руководство решит провести более масштабное исследование в целях оценки и улучшения качества суждений и решений (если боссов устроит эффективность проведенного исследования).

Приложение 2

Чек-лист наблюдателя за процессом принятия решений

Данное приложение представляет вашему вниманию образец чек-листа, применяемого наблюдателем за процессом принятия решений (см. главу 19). Пример, приведенный ниже, очень схематично следует хронологии дискуссии, в результате которой рождается важное решение.

Предлагаемые вопросы по каждому пункту чек-листа внесут в процесс дополнительную ясность. Эти вопросы наблюдатель должен задать сам себе в ходе наблюдения за процессом.

Не будем настаивать на использовании чек-листа именно в том виде, в котором он представлен в приложении. Напротив, мы рассчитываем, что он послужит толчком для новых идей и шаблонов, применимых к потребностям конкретных наблюдателей.

Чек-лист для выявления искажений

1. Подходы к суждению

1a. Подмена

– «Не указывает ли подбор группой фактического материала и направление дискуссии на подмену порученного ей сложного вопроса простым?»

– «Не игнорирует ли группа важные факторы, не уделяет ли больше внимания малозначимым?»

1b. Взгляд со стороны

– «Применяет ли группа в своих рассуждениях взгляд со стороны, старается ли найти сопоставимые примеры, не отклоняется ли в сторону суждений абсолютного характера?»

1c. Разнообразие точек зрения

– «Имеются ли основания полагать, что члены группы подвержены общему искажению, которое приведет к корреляции ошибок? Нет ли у вас ощущения, что при обсуждении не упоминается важная точка зрения или известная практика по какому-либо из обсуждаемых вопросов?»

2. Предубеждения, вынесение поспешного суждения

2a. Изначальное предубеждение

– «Может ли кто-то из экспертов (или все вместе) извлечь выгоду из одного варианта решения по сравнению с остальными?»

– «Не сформулировал ли кто-то для себя итоговый вывод заранее? Имеются ли основания заподозрить наличие предубеждения?»

– «Выражает ли свое мнение несогласное меньшинство?»

– «Имеется ли риск нарастания крена в сторону заведомо проигрышной тактики?»

2b. Поспешное решение, избыточная когерентность

– «Не отмечалось ли непреднамеренного крена в сторону выбора тех соображений, которые обсуждались в начале дискуссии?»

– «Достаточно ли подробно группа обсудила альтернативные варианты, достаточно ли активно искала аргументы в пользу их обоснования?»

– «Не отмечено ли отрицания и замалчивания неудобных мнений и нежелательной информации?»

3. Обработка информации

3a. Доступность и «видимость»

– «Не преувеличивают ли участники дискуссии значимость какого-либо события лишь потому, что оно произошло недавно, либо в силу его резонанса, либо личной значимости, даже если такое событие не показательно?»

3b. Игнорирование качества информации

– «Не опирается ли суждение на аналогии с нелепыми случаями из жизни, сплетнями и так далее? Имеются ли данные, подтверждающие актуальность таких аналогий?»

3c. Якорение

– «Не играют ли важную роль при вынесении окончательного суждения количественные данные неопределенной точности или значимости?»

3d. Отсутствие регрессионного анализа

– «Не забывают ли участники обсуждения о принципах регрессионного анализа при экстраполяциях, оценках или прогнозах?»

4. Решение

4a. Ошибки планирования

– «Интересуются ли участники обсуждения источниками прогнозов и их достоверностью, учитывая такие прогнозы? Используют ли взгляд со стороны для дополнительной проверки таких прогнозов?»

– «Не забывают ли участники о доверительном интервале, обрабатывая неопределенные числовые данные? Достаточно ли широк интервал?»

4b. Неприятие потерь

– «Совпадает ли степень аппетита к риску у экспертов группы с установками, принятыми в компании? Не проявляют ли участники чрезмерной осторожности?»

4c. Смещение в пользу текущего момента

– «Отражают ли расчеты группы (включая норму дисконтирования) сбалансированный подход компании к краткосрочным и долгосрочным приоритетам?»

Приложение 3

Корректировка прогнозов

Сравнительные прогнозы содержат ошибку, связанную с излишним доверием к процессу интуитивного сопоставления (см. главу 14). Обычно мы делаем сравнительный прогноз, полагаясь на имеющуюся в наличии информацию, и ведем себя так, будто она является идеальным (или очень сильным) предиктивным индикатором.

Вспомним пример с Джули, научившейся бегло читать в четыре года. Следовало ответить на вопрос: каков теперь у нее средний балл успеваемости? Дав прогноз в районе 3,8, вы интуитивно рассудили, что в части умения читать четырехлетняя Джули входила в лучшие 10 % своей возрастной группы (и все же не в лучшие 3–5 %). Значит, вы невольно предположили, что по успеваемости она войдет в число лучших учеников своей возрастной группы в колледже – это как