Читать книгу - "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Учитывая ускоренные темпы современного бизнеса, вы можете спросить: сохраняются ли и сейчас такие длительные интеграционные периоды, описанные Габарро? Мой опыт говорит, что сохраняются, и в особенности – на старших позициях в крупных организациях. Существенные изменения в крупных компаниях по-прежнему занимают примерно три года и проходят по-прежнему тремя волнами.

Но возможны и другие ситуации, особенно характерные для небольших и новых организаций, в которых новые руководители должны интегрироваться и начать показывать результаты в течение считаных месяцев.

Наша фирма провела несколько исследований интеграции CEO в разных отраслях. Одна из интересных отраслей – биотехнологическая, в которой новые руководители, как правило, назначаются по инициативе новых инвесторов (чаще всего – венчурных). Обычно компании в этих случаях успешно проходят фазу разработки продукта под руководством своих основателей, имеющих научную или технологическую подготовку. После этого новые инвесторы, ожидая от компании быстрого роста, начинают подыскивать для нее новых лидеров с новым набором навыков. Наше «Исследование CEO в биотехнологиях» 2005 года было сфокусировано на первых 100 днях CEO, которых нанимали компании, работающие в сфере биотехнологий и здравоохранения. Мы выяснили, что в эти первые 100 дней ими предпринимаются существенные действия, как проиллюстрировано на рис. 9.2. Как видно, четверть CEO в первые три месяца решают реструктурировать компанию, снизить издержки и «согнать жирок». Второй шаг на раннем этапе управления – это перегруппировка команды; его предпринимает почти каждый пятый CEO^{212}.

Рис. 9.2. Действия CEO в течение первых 100 дней, биотехнологии

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

В 2006 году мы провели аналогичное исследование первых трех месяцев работы семидесяти руководителей финансового сектора в Европе, Австралии, Азии и Соединенных Штатах. Хотя некоторые из них предпринимали значительные действия в первые три месяца (что согласуется с результатами Габарро), на то, чтобы привыкнуть к новой роли, требовалось в среднем пять месяцев, причем как внешним, так и внутренним кандидатам. В этой отрасли фокус внимания руководителя в первые месяцы работы был направлен в основном на внутренние вопросы (решения о структуре и о людях) и смещался на внешние вопросы (клиентов, акционеров, кредиторов) только в кризисных ситуациях.

Так что отрасли, в которых ускоренная интеграция является нормой, действительно существуют. Если вы окажетесь в такой ситуации – в качестве нанятого руководителя или нанимающей организации, – примите мои наилучшие пожелания и сочувствие. Но я считаю, что начиная с некоторого момента интеграция не должна быть сжатой и изменения не должны «срезать углы». Недавно я прочитал статью о «первых 100 днях», в которой специалист по оказанию услуг в области «адаптации и интеграции сотрудников» провозгласил, что новый босс должен собрать свою команду и разработать стратегию коммуникаций в течение первого дня своей работы!^{213} Я этого не принимаю. Стремительные действия во время фазы интеграции, грозящие скомкать диагностику и «отрезать» нужных людей, вряд ли приведут к желаемым результатам.