Читать книгу - "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это - Юрий Шкляревский"

100 р. / (100 % + 15 %) × 100 % = 86,96 р. – округлим до 87 р.

Во многих случаях уже сейчас, а в будущем определенно для товаров FMCG ключевыми партнерами будут торговые сети. В мегаполисах сетевые магазины уже вытеснили традиционные магазины шаговой доступности на обочину торгового оборота. (Расположение на указанной обочине не делает процветание мелкого ретейлера невозможным, но сейчас не об этом – сейчас мы смотрим на канал продаж прагматичным взглядом поставщика.) Тенденция к укрупнению розницы будет сохраняться и в дальнейшем. В США сеть гипермаркетов Wal‑Mart насчитывает свыше 3600 магазинов, сеть Home Depot (аналог Leroy Merlin) – около 4200 магазинов. Сети супермаркетов «Магнит» и «Пятерочка» уже превысили рубеж в 3000 магазинов, Сети гипермаркетов товаров для строительства, ремонта, сада и т. п. пока измеряются десятками. Но и при нынешних своих размерах самые успешные из них способны обеспечивать внушительную часть вашего оборота. А со временем и они многократно вырастут.

Партнерство с сетями – стратегически определяющий момент для системы скидок. Хорошо, если у вас такая сильная марка товара, что привлекает к вам розничную сеть. В этом случае, вполне возможно, вам удастся договориться с сетью о поддержании некой рекомендуемой вами розничной цены. В любом случае у вас есть ресурс воздействия в этом вопросе – собственная отпускная цена. Но если вы управляете маркой уровня Actimel или Fairy, вряд ли вы станете читать эту книгу. Да и что-то я не могу вспомнить хоть один пример столь сильной торговой марки федерального уровня, принадлежащей отечественной оптовой компании.

Скорее всего, условия во взаимоотношениях с крупной розничной сетью определять будете не вы. Для начала менеджер отдела закупок сетевого ретейлера попросит вас заполнить формуляр тендера. Если у вашей марки нет уникальных отличительных особенностей, она будет конкурировать в рамках тендера с другими марками исключительно по цене (в некоторых особо прогрессивных сетях типа «Ашан» еще сравнят образцы, как правило ограничившись визуальным осмотром, но фактор цены все равно будет определяющим). Розничную цену на ваш товар в сети в итоге определит аукцион, а не ваши рекомендации.

Если некая сеть или сети способны обеспечить необходимый минимальный объем продаж и ожидаемый уровень прибыли так, что вы, как поставщик, соглашаетесь работать на условиях розничных цен, отличных (почти всегда в сторону снижения) от рекомендованных вами, нужно внести соответствующие изменения в систему скидок для других типов партнеров в канале продаж. А лучше – изменить РРЦ. Шаг сам по себе болезненный, но ситуация, когда кто-то продает товар в розницу по ценам ниже, чем другие закупают оптом, убийственна для торговой марки.

Контрольные вопросы к главе 22

22.1. Что такое розничная наценка?

22.2. Вы получили прайс, где закупочная цена для вашей компании исчисляется в виде 50 % скидки от цены, по которой вам предлагается отпускать товар вашим клиентам. Какова предлагаемая вам наценка?

22.3. Почему с крупными клиентами работать выгоднее, чем с мелкими?

22.4. Почему предложение бонуса за достижение объема закупки является предпочтительным методом стимулирования партнера в канале продаж по сравнению с предоставлением авансовой скидки?

22.5. Компания-владелец торговой марки наценивает к себестоимости 30 % и по этой цене отпускает товар дистрибьютору. Дистрибьютор наценивает 20 % и по этой цене отпускает товар в розничный магазин. Дилер наценивает 50 % и по этой цене реализует товар конечным покупателям. Сколько составляет суммарная наценка на товар от себестоимости для владельца марки до розничной цены в магазине?

Практикум к главе 22

22А. Установите уровень розничной наценки, предоставляемой вашим партнерам в канале продаж основными конкурентами.

22Б. Оцените желаемый уровень наценки для розничных партнеров, который бы вы хотели обеспечить. Высчитайте среднюю отпускную оптовую цену по каждой позиции.

22В. Соотнесите полученную среднюю отпускную цену с себестоимостью. То есть рассчитайте собственную наценку вашей компании. Обеспечивает ли она приемлемый для вашей компании результат? Если обеспечивает, каковы риски падения наценки в обозримом будущем?

22Г. Проанализируйте потенциальных партнеров в канале продаж. Сгруппируйте их соответствующим образом в рамках их статуса и объемов закупки. Оцените, кто из них является для вашей марки приоритетной группой.

22Д. Соотнесите ваше предложение с политикой скидок основных конкурентов, предлагаемых вашим типовым партнерам в канале. На этом основании определите количество и размер «ступенек» в системе скидок и, если нужно, бонусов.