Читать книгу - "Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии"

Одно дело – знать, как управлять проектами. И другое – заставить людей реально работать над проектами. Делать свою работу наобум гораздо легче, чем планировать, составлять расписание и осуществлять контроль. Даже если люди иногда тратят три-четыре дня на то, чтобы прослушать семинар по управлению проектами, то вскоре с удивлением обнаруживаешь, что быстро забывают, чему их учили, и действуют по старинке.

Я два десятка лет боролся с этой проблемой и вот, наконец, добился некоторых ответов.

Д-р У. Эдвардс Деминг еще пятьдесят лет тому назад понял, что программы, в которые не вовлечено высшее руководство организации, обречены на короткую жизнь. Но это не означает, что достаточно льстить и подыгрывать руководству. Как писал Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» (Thriving on Chaos. Harper Perennial, 1988), если руководитель хочет, чтобы в его компании что-то сдвинулось, он должен поменять свой рабочий календарь: тратить время на разговоры о проектном менеджменте, присутствовать на совещаниях по планированию и анализу проектов, интересоваться заметками своих сотрудников относительно управления проектами и задавать вопросы о том, как развиваются проекты в компании. Другими словами, следует проявлять интерес к проектному менеджменту.

• Компании, положительно оценивая качество исполнения проектов, должны поощрять руководителей проектов за правильное применение ими элементов управления. Необходимо награждать людей за хорошую работу и применять санкции за работу плохую. Кроме того, нужно добиваться, чтобы высшее руководство не удерживало руководителей проекта от применения передовых методик.

• Полезно знакомить весь персонал команды с основами проектного менеджмента. Ведь ее члены не смогут выдать хорошие результаты, если вы попросите их составить иерархическую структуру их части работ, а они даже не слышали о том, что это такое. На собственном опыте я убедился, что управляющие проектами время от времени должны проходить трех-четырехдневные курсы переподготовки, а члены команды в начале работы на проекте – как минимум двухдневный соответствующий тренинг.

• Я обнаружил, что высшее руководство компаний тоже нуждается хотя бы в кратком знакомстве с принципами проектного менеджмента, чтобы понимать, чего ожидать от своих сотрудников. Одна из распространенных причин неудач проектов как раз и состоит в том, что руководство организаций возлагает на них слишком большие надежды. Однако, как правило, оно настолько занято, что может посвятить брифингу максимум три часа. Мы в Ассоциации менеджмента сократили это время до 1 часа 15 минут и сделали видеоверсию, чтобы загруженные капитаны бизнеса сами выбирали то, что им необходимо для оценки и поддержки соответствующих инициатив и усилий работников. Нынешние бизнес-лидеры обязательно должны пользоваться онлайн-возможностями, которые имеются в сфере тренинга по управлению проектами.

• После того как вы завершите тренинг своей команды, постарайтесь подобрать для нее проект, который имеет высокий шанс на успех: не надо начинать с того, где велика вероятность неудачи. Постарайтесь, чтобы тренер/консультант вашей команды все этапы проекта проработал с ней практически. Это словно ручная настройка коллектива на работу, и я на своем опыте убедился, что она очень важна (я сам выступал консультантом для многих крупных компаний, с которыми начинал работу). Польза от того, что кто-то помогает перевести в практическую сферу те знания, которые команда получила в ходе тренинга, неоценима. Все новые процедуры поначалу кажутся людям непривычными, и сторонний эксперт может облегчить привыкание к ним. Кроме того, он, как правило, обладает более объективным взглядом на вещи, чем сами члены команды.

• Планируйте маленькие победы. Забудьте принцип Парето^[11]. В данном случае он неправилен даже с экономической точки зрения. По мысли Парето, надо начинать с самых трудных задач и постепенно переходить к более простым. В экономическом смысле звучит вроде бы здраво, но в действительности с трудными задачами люди чаще терпят неудачи, расстраиваются и в конце концов сдаются. Ни одна спортивная команда, занимающая в рейтинге десятое место, не захочет играть свой первый матч с командой номер один. Скорее предпочтет провести матч с девятой или даже одиннадцатой командой. Не подставляйте свою команду под разгром!

• По мере продвижения проекта практикуйте принцип «управляй похаживая». Но делайте это так, чтобы помогать, а не раздавать порицания и наказания. Поощряйте людей за то, что они извещают вас о проблемах заблаговременно, а не после того, как те оборачиваются катастрофой. Однако и не слишком торопитесь со своей помощью. Давайте людям время самим решать проблемы. Просто напоминайте, чтобы они держали вас в курсе дела и при необходимости вовремя обращались за помощью. Будьте резервом помощи, а не полицейским.

• Чаще практикуйте анализ работы для вынесения из нее уроков и совершенствования деятельности.

• Если вы замечаете, что в команде есть «проблемный ребенок», начинайте с ним работу как можно быстрее. Если вы не знаете, что с таким человеком делать, посоветуйтесь с тем, у кого есть соответствующий опыт. Не отмахивайтесь от проблемы, потому что она может погубить всю команду.

• Всегда занимайте проактивную позицию, не ограничивайтесь только реагированием на события. Будьте лидером. Разбивайте препятствия, стоящие на пути членов вашей команды. Сражайтесь за них.

• Побуждайте членов команды отчитываться за свою конкретную работу перед высшим руководством организации. Поощряйте их за вклад в общее дело. Развивайте в них чувство ответственности за свой участок.