Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

• сокращения времени переналадки между (теперь менее многочисленными) стандартизированными задачами почти до нуля, как в примере со снабжением. Поскольку теперь вашим сотрудникам нужно держать в памяти значительно меньшее число задач, они становятся более искушенными в работе с оставшимися компонентами Lego.

Обе названные темы подробно обсуждаются в данной главе.

Кроме того, когда время переналадки (S) снижается до нуля, объем незавершенного производства и реальная стоимость сложности тоже падают до нуля. Это полностью применимо к сфере услуг и приближенно верно применительно к производству.

И последнее: процент дефектов (X) входит в знаменатель таким образом, что по мере возрастания X величина (1 — X) уменьшается, и объем незавершенного производства резко возрастает. Я не хочу преуменьшать трудности стандартизации, сокращения времени переналадки и предотвращения дефектов и т. д. Но процесс составления карт сложности потока создания ценности, описанный в главе 4, позволяет превратить бурные дискуссии в рациональный метод размещения инвестиций. Поэтому в отношении сложности мы согласимся с Наполеоном, у которого были сходные причины любить математику.

Во многих случаях всю совокупность задач можно свести к одной задаче, полностью избавившись от переналадки. Общий полезный результат подобной стандартизации иллюстрирует пример из практики Stanford Hospital and Clinics, приведенный в главе 1. Вы, должно быть, помните, что не добавляющие ценность потери в кардиологическом отделении, где проводились операции аортокоронарного шунтирования, были очень велики, поскольку каждый из шести хирургов имел собственный набор инструментов и материалов для каждого типа операции. После совместного обсуждения хирурги смогли договориться, что будут пользоваться двумя типовыми хирургическими наборами, что значительно снизило материальные затраты. (Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что два типа наборов в данном случае представляют собой платформы.)

Разумеется, стандартизировать наборы было значительно проще и результативнее, чем обучать сестер готовить 12 разных наборов. Это показывают расчеты сложности потока создания ценности, представленные на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Снижение сложности в Stanford Hospital

Снижение сложности в Stanford оказалось более эффективным, чем совершенствование процессов

В Stanford могли ограничиться повышением качества «процесса подготовки наборов хирургических инструментов», но это не обеспечило бы такой значительной экономии, как уменьшение числа наборов.

График построен на основе данных Stanford Hospital and Clinics. Изначально им приходилось готовить 12 разных наборов инструментов (считая разные лотки для разных операций, которые готовились отдельно для каждого хирурга). В Stanford могли бы избрать иной путь, занявшись совершенствованием процедуры подготовки 12 наборов. Альтернативным путем было снижение сложности: для этого нужно было добиться согласия хирургов пользоваться стандартными наборами. Как видите, снижение сложности позволило снизить затраты гораздо больше, чем отдельно взятое совершенствование процесса [по методу «бережливое производство + шесть сигм»].

У этой истории есть и другая часть, которая осталась за рамками главы 1: поначалу материальным обеспечением Stanford Hospital and Clinics по каждой позиции, включая поставки хирургических инструментов, занимались восемь поставщиков. Под руководством менеджера по снабжению Stanford Hospital and Clinics удалось сократить их число до двух по всем позициям — от дефибрилляторов и электрокардиостимуляторов до шовных материалов. С 2001 по 2002 год данные преобразования позволили им сэкономить более $25 млн.

Решающими факторами экономии были:

• стандартизация наборов инструментов. Теперь они закупают большие объемы (примерно в шесть раз больше) гораздо меньшего перечня составляющих;

• сокращение базы снабжения до двух поставщиков на одну позицию (что позволяет повысить объемы закупок у отдельного поставщика);

• снижение затрат на рабочую силу. После стандартизации персонал больницы занимался подготовкой всего двух типовых наборов, многократно повторяя одни и те же операции, вместо того чтобы постоянно переключаться с одного типа набора на другой и выяснять индивидуальные предпочтения каждого хирурга. Это сократило время обработки одного объекта и сократило задержки, порождаемые кривой обучения.

Предотвращение потерь