Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

«Чтобы состязаться с Ford, нужны ресурсы казначейства США».

Но Слоун понимал, что модель Т удовлетворяет первичную потребность рынка в дешевом и практичном транспортном средстве. Доступная лишь в одном цвете и стилистическом исполнении, модель Т отражала чрезвычайную ограниченность массового производства и была антитезисом сложности продукции. Вскоре эти утилитарные потребности стала удовлетворять растущая волна подержанных автомобилей модели Т. Слоун рассуждал, что укрепление экономики в 1920-е годы привело к тому, что многим владельцам модели Т захотелось купить машину получше, пусть по более высокой цене, но зато более мощную, поставляемую в различном цветовом исполнении, обеспечивающую более высокое качество езды и т. д. Чтобы удовлетворить ожидаемый спрос, все силы были брошены на решение проблем качества Chevrolet в ущерб другим разработкам (в частности, созданию двигателя с воздушным охлаждением, который позднее принесет славу Porsche) и на создание предложения, обладающего множеством желаемых характеристик.

Иными словами, отличительной особенностью GM на рынке стало предложение клиенту более широкого выбора. «К 1925 году эта стратегия заработала, — пишет Слоун. — Столь любимые Фордом объемы, на которые делалась ставка, начали падать». И к 1928-му модель Т исчезла с рынка.

Концепция единичного изделия без вариантов вполне закономерно отправилась в мусорный ящик истории, и ему на смену пришла ничем не сдерживаемая дифференциация.

Каков же был результат? Перенесемся на 80 лет вперед. Затраты на продукцию и сложность предложения часто неизвестны даже внутри компании, не говоря уже о доступности этих сведений извне, если только катастрофическое изменение рынка не вынудит к действиям. Именно такое редкое событие случилось в авиатранспортной отрасли. Компания American Airlines в течение трех лет плелась в хвосте рейтингов авиаперевозчиков, будучи не в состоянии удовлетворить потребности и предоставить качественные услуги, в частности такие, как своевременный вылет. Ральф Ричарди, вице-президент планирования операций, заметил: «Мы изучили все задержки по городам, по времени и не обнаружили ни единой причины, которая могла бы вызвать задержку. Выяснить ее оказалось невозможно. В чем же было дело?»

Ответ был не в графике и не в укомплектовании рейсов персоналом. Дело было в сложности, которая представляла проблему скрытого характера. American Airlines пыталась обеспечить оказание разнообразных услуг, подстраивая структуру парка воздушных судов под требования клиентов, и сформировала 30 вариантов для каждого рынка и оптимизации затрат. Компания имела 14 разных типов самолетов, включая несколько «Боингов-757», оснащенных спасательными плотами (для международных рейсов) и несколько таких же самолетов без спасательных плотов; несколько MD80 с 20 местами первого класса и несколько только с 14 такими местами; самолеты Fokker F 100 и т. д.