Читать книгу - "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор"

В человеке следует видеть будущие возможности, а не прежние результаты.

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы справляться и лучше, но понимаем ли мы, на что мы действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько она талантлива!»

Далее я выделяю жирным шрифтом три вопроса и предлагаю вам ответить на них, прежде чем познакомиться с указанными ниже ответами.

Сколько процентов своего потенциала люди обычно используют на рабочем месте?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 % с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

Чем вы руководствовались, когда называли эти цифры?

Три самых распространенных ответа:

• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.

• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.

• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

Какие внешние или внутренние препятствия мешают полностью раскрыть этот потенциал?

Из внешних помех чаще всего называют:

• Слишком жесткую структуру и правила компании.

• Отсутствие поддержки и возможностей.

• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.

А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.

Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно существует. Оно, без сомнения, существует и в моей жизни. Находясь в благожелательной обстановке, люди обычно говорят правду о себе. Если человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы, логично было бы направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход к делу. Ничуть не смущаясь, они предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься вопросами человеческого или психологического усовершенствования.

Но есть и другая причина.

Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что учитель может сделать для ученика, – позволить ему превзойти себя. Дети на всю жизнь, как самые существенные и счастливые, запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти в каком-то умении. Вот почему заботливые родители позволяют малышам порой взять верх. Мы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх – как бы научиться так же относиться и к подчиненным! Такой подход был бы на пользу и нам самим: он поднял бы продуктивность нашей команды и подарил бы нам и удовольствие наблюдать за успехами товарищей, и радость сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие к себе и собственную веру в себя.