Читать книгу - "Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова"

• в начале беседы сформулируйте цель встречи и регламент ее проведения (уточните, что не собираетесь «заниматься санкциями»);

• руководитель должен озвучить всем участникам свое мнение о результатах работы аттестуемого сотрудника за период, уточнить все положительные и отрицательные моменты в рабочей деятельности подчиненного (желательно, чтобы положительных отзывов о работе было больше, а отрицательные относились не к личности человека, а к задачам, которые были недостаточно хорошо выполнены);

• попросите сотрудника объективно оценить свою работу за период и прокомментировать, какие сложности или проблемы помешали ему достичь более высоких результатов в работе. Или, в случае успешной деятельности сотрудника, попросите поделиться конструктивными решениями, которые были им приняты в проблемных рабочих ситуациях;

• в случае неудовлетворительной оценки работы сотрудника, чтобы избежать конфликтных ситуаций, начинайте разговор с собранных вами негативных фактов, не озвучивая своего мнения о них. Сначала задайте вопрос аттестуемому, как он оценивает полученные результаты, и, только проанализировав его ответ, озвучьте свою оценку его работы;

• сообщать человеку о результате аттестации лучше не публично, опираясь на сформулированные ранее четкие критерии оценки (оценивая не личность человека, а результаты его профессиональной деятельности) и рекомендуя, что нужно предпринять в дальнейшем для повышения эффективности его работы.

Эффект от аттестации возможен только при условии, что ее результаты будут проанализированы, оценены и зафиксированы. Поскольку эти мероприятия достаточно трудозатратны и по времени, и по «отвлечению» сотрудников отдела от рабочего процесса – окончательную «точку» в виде отчета по аттестации мало кто из НОПов «ставит». Не надо забывать, что прежде всего эти мероприятия не констатирующие: оценили – наказали, а перспективные: оценили – определили, как действовать эффективнее в будущем.

10.7. Обучение персонала – цели, инструменты, методики

Как бы много мы ни говорили, что плетение СЕТИ ПРОДАЖ – это искусство, что настоящими продавцами не становятся, а рождаются, нельзя отрицать, что талант от Бога нужно не только холить и лелеять, но и постоянно развивать – оттачивать имеющиеся навыки и способности и приобретать новые. Тем более в продажах, в нашем динамично развивающемся мире новых технологий и непредсказуемом рынке, когда менеджер по продажам вчера еще верил с трудом, что можно продавать товар по Интернету, а сегодня не представляет, как можно обходиться без CRM-помощника.

Рис. 43. Составляющие элементы развития и обучения персонала

Поэтому обучение сотрудников любого подразделения любой компании, а тем более продающих менеджеров в сбытовом подразделении – жизненно важный этап развития персонала и роста конкурентного преимущества компании.

Ключевые вопросы, возникающие при построении системы обучения:

Кого обучать? Персонал (продавцы, руководители, партнеры…)

Чему обучать? Навыкам, технологиям, взаимодействию, управлению…

Зачем обучать? Для достижения целей ОП и развития личности сотрудника.

В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.

Кто обучает? Руководители, тренеры (внутренние или внешние).

Как обучает? Посредством наставничества, тренингов, курсов, игр…

Когда обучает? Регулярно и при необходимости (все сотрудники отдела).

Ответить на поставленные вопросы поможет разработанная и внедренная система обучения персонала, обычно ее построение состоит из нескольких этапов:

• определение потребности в обучении сотрудников;

• разработка критериев и требований к обучению сотрудников;

• определение участников процесса обучения;

• определение методов обучения, выбор поставщиков образовательных услуг;

• разработка программ и регламентов обучения;

• организация и проведение обучения;

• закрепление полученных навыков и знаний;

• анализ эффективности и результатов обучения.

Определяя потребности в обучении, необходимо:

• обозначить цели и функции обучения, опираясь при этом на цели компании, отдела продаж и самих сотрудников;

• учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс обучения;

• понимать, какими ресурсами (финансовыми, временными, человеческими) вы располагаете.

Рис. 44. Основные функции обучения

Мотивация персонала:

• за счет моделирования может корректироваться карта мотиваторов сотрудника;

• по итогам обучения может планироваться карьерный рост;

• за дополнительно приобретенные знания или навыки может выплачиваться персональная надбавка;

• адаптационная поддержка новичков;

• по итогам наставничества возможен перевод на руководящую должность.

Получение дополнительного образования:

• приобретение новых знаний;

• систематизация имеющихся знаний;

• формирование необходимых навыков;

• повышение общего интеллектуального уровня.

Командообразование:

• социальная адаптация в коллективе; лояльность к компании;

• сплочение сотрудников;

• обмен идеями и опытом;

• определение своей роли в команде.

Приход новых сотрудников требует ознакомления их со структурой, стандартами и технологиями компании и подразделения. Реорганизация и внедрение любых изменений в организацию работы отдела требуют от сотрудников новых знаний и навыков. Уменьшение жизненного цикла товаров и динамичная рыночная среда заставляют руководителей продаж задумываться об организации корпоративных университетов для повышения профессионализма сотрудников и создания дополнительного конкурентного преимущества.

Цели обучения должны быть четко определены для каждой категории сотрудников и служить инструментом для достижения целей компании:

повышение производительности продаж (увеличение соотношения количества продаж и расходов на них) за счет повышения квалификации сотрудников – полученные знания и навыки позволят сотруднику предлагать новые идеи по оптимизации работы в отделе и повысить эффективность работы с клиентами;