Читать книгу - "Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Елизавета Карпова"

Вместе с тем стратегия понижения издержек не должна становиться выше соображений поддержания высокого качества товаров и услуг. Чтобы стратегия низких издержек – стремление фирмы снижать издержки и продвигаться ниже по кривой опыта– была успешной, нужно иметь достаточно потребителей, которые предпочитают дешевизну товаров его качеству, сервису и другим характеристикам. Кроме того, фирма должна будет следить за тем, чтобы не потерять способность реагировать на изменение технологий, поведение покупателей, показатели конкурентов, а также ей надо стараться не опоздать с переходом на более перспективные технологии.

Тем не менее именно перечисленные ниже факторы являются основой существования стратегии ежедневных низких цен, которая присуща торговле в формате дискаунтеров и гипермаркетов.

Конкурентные преимущества магазинов, поддерживающих ежедневные низкие цены, создаются за счет следующих факторов:

✓ низкого уровня издержек, базирующегося на эффекте масштаба и эффекта опыта;

✓ выгодного местоположения магазина, хотя растущая мобильность населения в последние годы снижает значимость этого фактора как средства защиты от конкуренции;

✓ продажи товаров под собственными (частными) марками; розничный торговец с собственными брендами может формировать преданность потребителей за счет отличий от своих конкурентов и проводить устойчивую ценовую стратегию (см. гл. 5);

✓ сегментации покупателей внутри магазинов с целью оценить потенциал потребностей разных сегментов аудитории и удовлетворять их потребности;

✓ обеспечения технологического превосходства, которое труднее преодолеть конкурентам.

В целом стратегия лидерства в низких издержках в результате приводит к росту производительности труда и соответственно повышению уровня прибыли.

Большей частью ростом продуктивности торговли товарами народного потребления розничная торговля обязана одной компании. В 1987 г. Wal-Mart занимала всего 9 % рынка розничной торговли, но ее продуктивность была на 40 % больше продуктивности конкурентов. Новшества, введенные ею (как «революционные», так и незначительные), являются сейчас промышленными стандартами, а именно: создание крупного или так называемого big-box-формата осуществление политики «ежедневных скидок», электронный обмен информацией с поставщиками (e-commerce). Все это позволило существенно уменьшить издержки и ощутимо увеличить число потребителей. К 1995 г. компания занимала уже 27 % рынка розничной торговли и повысила уровень продуктивности до 48 %.

Компании-конкуренты начали использовать инновации Wal-Mart в начале 1990-х гг. Вице-президент Target в своем интервью Economist заявил, что его компания является лучшим учеником Wal-Mart; менее крупные конкуренты, Family Dollar, Meijer, Tuesday Morning открыли предприятия в формате big-box. В результате рост продуктивности увеличился с 1995 по 1999 гг. на 28 %. В течение этого же периода времени Wal-Mart подняла уровень собственной продуктивности еще на 22 %.

Источник: Compustat US Bureau of Labor Statistics US Census Bureau; McKinsey.

Объем продаж на одного работника, тыс. дол.

История компании Wal-Mart – яркий пример устойчивости традиционной экономики на фоне волн подъемов и спадов «новой экономики». Успешный рост продуктивности этого торгового предприятия в основном наблюдался благодаря управленческим приемам. Усовершенствование обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20 %! Однако внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса все же было неотъемлемой частью успеха Wal-Mart на рынке розничной торговли. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969); штрихкоды (1980); e-commerce (1985); беспроводные аппараты сканирования (конец 80-х).

Источник: Производительность в торговле // Офис. 2002. № 1–2.

Такой путь введения информационных технологий принесет всем своим новым последователям не меньше прибыли, чем предшественникам.

Основные риски, связанные со стратегией низких цен в торговле, обусловлены следующим:

✓ инфляцией, удорожающей ресурсы;

✓ сравнительно небольшим разрывом в ценах с основными конкурентами и возможностью демпинга с их стороны;

✓ быстрым изменением предпочтений и вкусов покупателей, в т. ч. и по качеству товаров и уровню обслуживания.

Классическим примером проведения политики лидерства на низких издержках (совместно со стратегией дифференциации) является стратегия английской компании Marks & Spencer PLC.

С целью завоевания лояльности покупателей компания использовала целый спектр приемов для сокращения затрат (см. гл. 2). В магазинах M&S охотно одевались жители и гости Великобритании. В середине 1970-х гг. компания вышла на рынки континентальной Европы, открыв магазины во Франции и Бельгии. Началось триумфальное шествие сети по миру. Однако в 1998–2001 гг. интерес покупателей к M&S начал падать. Причина – слишком консервативный подход компании к ассортиментной политике: магазины пользовались репутацией поставщиков одежды для пенсионеров. По ассортименту M&S начала сильно проигрывать более продвинутым конкурентам: британским сетям универмагов Next и Debenhams, шведской Hennes & Mauritz (Н&М). Упомянутые сети предлагали, возможно, не слишком добротный, но очень модный товар. В результате в целях исправления ситуации Marks & Spencer проводит в настоящее время радикальную реструктуризацию сети и пересматривает конкурентную стратегию.