Читать книгу - "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - Вера Перминова"

Глаза мне открыл именно Юрий Крестинский, когда вскоре после своего назначения директором департамента он выступал на одной из конференций Адама Смита по фармрынку, которые регулярно проводятся в Питере в конце мая (о них я еще расскажу). Это был, скорее всего, май 2007 года, и у Крестинского был доклад по каким-то аспектам политики Минздрава в отношении фармацевтики. Он его делал в очень живой манере и поделился с залом соображением, которое, по-видимому, его самого немало удивило, когда он попал в Минздрав.

«Представьте себе, – сказал он, обращаясь к залу, состоящему из предпринимателей и топ-менеджеров крупных бизнес-структур, – у чиновников востребованы совершенно иные компетенции, чем в бизнесе. В бизнесе люди мыслят категориями бизнес-процессов, их эффективности, их оптимизации, их выстраивания… У чиновников ключевая компетенция совершенно иная. Они должны помнить на память все законы и ведомственные инструкции за последние 15 лет, со всеми их разрешающими и запрещающими пунктами и т. д. И они должны уметь добиться поставленной задачи, не нарушив ни одного пункта во всех этих предписаниях. Сильный чиновник – тот, кто умеет это делать» (конечно, я передаю его слова в приблизительном пересказе).

Для меня и, я думаю, для многих в зале это было настоящим откровением и многое мне объяснило в странноватом для внешнего наблюдателя функционировании нашего государственного механизма. Действительно, с такой точки зрения становится понятным, почему даже талантливому человеку, который воспитан вне этой среды, бывает трудно туда органически встроиться (хотя, конечно, есть и такие примеры).

Становится ясно, почему бывшие чиновники точно так же часто не могут сделать карьеру в бизнесе. Мы несколько раз пытались привлекать бывших чиновников на работу в обе наши компании. Обычно неудачно, и не очень ясно было почему – люди вроде бы неглупые, с разными связями, с опытом руководства большим количеством подчиненных, а работать, как нам надо, не могут… Конечно, им это трудно – они привыкли к совершенно другим требованиям и методам. Это не значит, что они «плохие», – они другие. Старый вопрос: что лучше – гвоздь или кирпич? И то и другое хорошо, каждый надо использовать на своем месте. Бывших чиновников в бизнесе задействовать можно, только осторожно – на определенных позициях и после «курса адаптации».

У нас был и положительный опыт такого рода – когда мы развивали свой «тендерный» отдел (подразделение по работе с государственными закупками по тендерам). Мы перепробовали огромное количество руководителей с разным опытом работы в прошлом. И в конце концов наилучшим нашим руководителем этого отдела оказалась милая дама по имени Татьяна, которая достаточно долгое время работала минздравовским чиновником. Может быть, я о ней подробно напишу дальше, она того заслуживает, а сейчас скажу только, что Татьяна сумела в конце концов успешно совместить и применить с пользой эти «две различные ключевые компетенции». Однако ей это далось непросто и не сразу, и «затыки» были в совершенно неожиданных (для нас) местах.

Например, как выяснилось довольно скоро после ее прихода, наша база данных была не совсем удобно устроена для работы с государственными тендерами. Неудобства были чисто техническими, но существенными. Например, многие производители лекарств для участия в тендерах дают дистрибьюторам особые скидки, которые не распространяются на другие их товары, участвующие в торговле с аптеками. И вот в нашей базе отсутствовала возможность фиксировать эти специальные скидки в привязке к данному товару или даже к данной партии товара. И поэтому, участвуя в электронных торгах по тендеру, сотрудницы тендерного отдела по всем таким случаям не могли видеть прямо в компьютере цену нужного продукта с учетом специальной скидки, а видели общую цену, которая обычно применяется для аптек, то есть непригодную для их целей. В результате, кроме базы данных из компьютера, они вынуждены были пользоваться кучей каких-то своих бумажных записей, что-то постоянно пересчитывая, путаясь, ошибаясь и вообще мучаясь. Это продолжалось довольно долго, и Татьяна, никому ничего не говоря, стиснув зубы, продолжала бороться с проблемой вместе со своими «девочками». Я узнала об этой незадаче совершенно случайно и чуть не упала в обморок от удивления.

– Татьяна, что же Вы молчите?! Нужно же просто немедленно переделать базу данных и устранить этот очевидный всем недостаток!

– Как это переделать? А разве ее можно переделывать? – изумление Татьяны было не меньшим, чем мое.

– Ну, конечно, это же наша база, мы ее сами себе писали, вот у нас целый отдел программистов сидит, который постоянно ее переделывает под новые потребности… Обязанность всех руководителей – постоянно выявлять, как эту базу можно сделать более удобной, и регулярно давать свои новые требования… Бизнес же меняется, внешняя среда изменяется очень быстро! Наш рабочий инструмент – база – должен меняться вслед за этим…

– Вот это да! – был ответ Татьяны. – Мне и в голову такое не могло прийти. Когда я в Минздраве работала, у нас был твердо закрепленный свод правил и возможностей. Вот это можно делать только так, а вот это – эдак, и если тебе это неудобно, то ты, как хочешь, извернись, но делай в установленных рамках. У нас там бывали разные реформы и изменения, конечно, но это где-то «наверху» разрабатывалось и спускалось вниз в форме нового готового свода правил с какими-то другими неудобствами… И надо было адаптироваться. А чтобы брать на себя инициативу по переделке правил снизу – это у нас не принято…

Это только один пример. В нашей работе с Татьяной, в целом очень успешной, было много таких случаев. Просто человек привыкал к новым для себя правилам игры, осваивал процессы, с которыми раньше был совершенно не знаком (например, процесс написания ТЗ для программистов). В этом рассказе ключевая мысль состоит в том, что менталитет «чиновника» и «бизнесмена» часто бывает настолько различным, что даже невозможно сразу угадать, где именно возникнет нестыковка. А без эффективного преодоления этих несовпадений шансы построить успешную карьеру в «чужой» области невелики.

Вернемся к истории Юрия Крестинского. Какие именно функции он выполнял в Минздраве, я, честно говоря, не знаю точно. В тот момент активно перестраивалась так называемая «программа ДЛО», которая даже поменяла название на «программу ОНЛС». История развития ДЛО очень интересная, и я дальше на этом подробно остановлюсь. Сейчас я просто хочу кратко сказать, что, видимо, Крестинский каким-то образом участвовал в этих преобразованиях, во всяком случае, он часто комментировал планы Минздрава для СМИ:

...