Читать книгу - "Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин"

• обладать качествами лидера;

• поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;

• уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;

• уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;

• уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;

• быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;

• обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;

• уметь мыслить комплексно;

• обладать силой воли и уметь «держать удар»;

• уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;

• уметь создавать единую команду;

• быть предусмотрительным;

• уметь слышать все и ничему не удивляться;

• иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;

• видеть перспективу во время работы;

• уметь эффективно управлять временем;

• быть эффективным политиком;

• уметь управлять собой;

• демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;

• уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;

• уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;

• быть надежным, но независимым;

• уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же время запоминать их;

• быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.

Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.

Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.

• Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Имей бесконечное терпение.

• Будь вежлив, никогда не раздражайся.

• Будь кратким.

• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

• Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.

• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

• Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.

• Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

• Не спорь по мелочам.

• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

• Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

• Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.

• Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:^[12]

• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.

• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.

• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.

• Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

• Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.

Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.

Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.