Читать книгу - "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - Евгений Щепин"

Решение проблемы нашлось без лишних мук. Раньше ребята из Управления развитием искали торговые площади, заключали договор аренды, открывали магазин и тут же сдавали его розничному управлению. Считалось, что раскрутка магазина – их дело.

Мы добавили в схему показатель средней выручки магазина. То есть новый магазин мог быть передан рознице только в том случае, если он вышел на требуемые обороты. Раскрутка магазина стала ответственностью ребят из Управления развитием. При такой системе передать в розницу «абы что» не получится.

В итоге в Управлении развитием появилась целая команда собственных продавцов. Это своего рода звездный десант, состоящий сплошь из общительных, улыбчивых и влюбленных в свое дело людей. Они высаживаются в новом магазине с одной единственной целью – раскрутить его как можно скорее. Методы продвижения магазина определяет Управление развитием самостоятельно, ориентируясь по ситуации. Никаких обязательных прописанных регламентов нет. В одних случаях достаточно ограничиться дегустацией в магазине и промоутером с рупором, который будет работать на потоке людей. В других – дополнительно проинформировать жителей района через газеты и листовки. А иногда – организовать праздник в честь открытия с подарками, аниматорами и конкурсами.

Дополнительный заработок продавцов группы развития зависит от скорости передачи нового магазина в территориальную розницу. Как только магазин достигает определенного экономического порога, его забирает то розничное управление, к которому географически относится этот магазин. Показателем для передачи служит выручка. Чем быстрее магазин будет передан, тем больше заработает звездный десант. Максимальный срок для передачи – 38 дней. Если после этого промежутка времени магазин не выходит на нужный показатель, он либо закрывается, либо остается в группе развития до тех пор, пока не будет достигнут нужный минимум. Но дополнительных бонусов в этом случае продавцы уже не получат, будут работать за фикс.

Зарплаты у продавцов, которые работают в группе развития, выше, чем у обычных продавцов, – в среднем от 100 000 рублей. Вам кажется много? На самом деле справедливо. Ведь продавцам при раскрутке нового магазина приходится работать «на потоке» и быть определенным вербовщиком для формирования «пула» постоянных покупателей, которые будут ходить сами и приведут в магазин своих друзей и соседей.

После того как магазин достигает определенного финансового рубежа, продавцы из Управления развитием передают полностью готовый и прибыльный магазин продавцам из территориального управления.

Как результат, новый магазин для них теперь не каторга и не испытание. Продавцы знают, что выйдут на работу уже в «прикормленное» место. Ведь раз магазин передан из группы развития в розничное управление, значит, он достиг требуемых показателей. Значит, там есть покупатели, есть выручка, будет хорошая зарплата и т. д. Вся черновая работа сделана.

Эта схема помирила Управление развитием с Управлением розницей. Воевать друг с другом стало не за что.

Сегодня новые «ВкусВиллы» одновременно открывают четыре Управления развитием. По сути, это четыре разных отдела со своими продавцами, методами работы, находками.

Ольга Щедрина – управляющая одним из таких отделов. Вообще, Оля пришла в нашу компанию на должность офис-менеджера. Три года она бесперебойно обеспечивала порядок в офисе, пока не решилась перевернуть свою жизнь. В аккурат на одном из советов управляющих было решено задвоить текущую группу развития и параллельно создать еще одну. Возглавить новое управление предложили Ольге.

Оля – девушка молодая и открытая, поэтому начала сколачивать команду таких же, как она, продавцов – юных да открытых. Ее управление стало первым, куда на должность продавца-консультанта стали охотно устраиваться молодые мужчины. Ольга ко всему еще и очень обаятельная, поэтому для представителей сильного пола работа с таким руководителем стала отдельной мотивацией.

– Раньше мы недооценивали мужчин-продавцов. А на деле с ними гораздо проще. И магазину работать легче, ведь у продавцов немало физической нагрузки. Да и покупатели на молодых и вежливо общающихся парней реагируют гораздо лучше, чем на девушек и женщин. Молодым больше доверяют, что ли, – рассуждает Ольга.

В среднем магазин передается в розничное управление в течение двух-трех недель. За этот период продавцам удается «раскачать» его.

– Самый быстрый срок передачи магазина из моего управления в розницу – три дня. Самый долгий – семь месяцев. Но этот магазин мы все равно поставили на ноги! – радуется Ольга.

Правило № 32

В розничном мире принято жить по жестко установленным правилам. Протоколы и регламенты издаются в корпорациях пачками и не предполагают какой-либо инициативы на местах. Считается, что таким образом компания достигает единообразия и порядка.

Мы всегда отрицали такую модель управления, понимая, что она вынуждает продавцов отключать не только мозг, но и душу. Наверное, поэтому всегда рассматривали магазин как отдельный микромир, а офис в этой цепочке был и остается исполнительным органом, а не законодательным.

Первое и главное, что отличает нас от других торговых сетей, – отсутствие штрафов для продавцов. В других местах линейный персонал принято держать в узде, мол, этим прохиндеям только палец дай… Поэтому, когда к нам приходят работать продавцы из других компаний, первое время они не верят, что можно работать без штрафов.

Все, за что должна болеть голова у продавца «ВкусВилла», – покупатели и качество их обслуживания. Если сотрудник боится совершить лишнее действие, будучи уверен, что его накажут и оштрафуют, ни о какой инициативе на местах не может идти и речи.

От продавцов-консультантов мы ждем как можно больше самостоятельности в принятии решений. Это позволяет им нести ответственность за свой магазин, вкладывать душу в каждое принимаемое ими решение, а компании – не увеличивать расходы на управление компанией, ведь чем больше магазин может сделать сам, тем проще и эластичнее весь бизнес.

По сравнению с большинством других розничных компаний наши продавцы действительно могут многое. К примеру, мы дали им возможность выводить из ассортимента своего магазина любой продукт. Никакого согласования с офисом или руководителем не требуется. Поставили в системе галочку – больше не привозить, скажем, пирожки с капустой, – и система перестанет распределять этот товар в конкретный магазин. Таким образом они сами могут влиять на снижение показателя списания того или иного товара. Понятно, что «под нож» в первую очередь попадут те товары, которые не очень хорошо продаются в определенном магазине.