Читать книгу - "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - Евгений Щепин"

Как только наша компания начала быстро расти, мы стали следовать принципу задвоения, кажется, во всех сферах. У нас даже появились такие устойчивые выражения, как «задвоить сотрудника», «задвоить самого себя», «задвоить поставщика услуг».

Зачем это нужно? В первую очередь чтобы не растить иерархию из начальников и подчиненных. Успешный менеджер со временем не справляется со все возрастающим объемом работы. И вместо того чтобы брать себе помощника, то есть создавать вертикаль внутри одного отдела, сотрудник задваивает сам себя (или это делает руководитель). То есть фактически объем работы делится пополам, а два сотрудника при этом абсолютно равноправны.

Задвоение поставщика – отличный способ борьбы с монополией. Плюс истинно рыночные условия сотрудничества, когда ты постоянно сравниваешь качество продукта или услуги одного с качеством продукта или услуги другого и соотносишь это со стоимостью. А еще надежная страховка от форс-мажоров. Если с одним поставщиком что-то происходит, компании, задваивающие функционал, выручают и приходят на помощь.

Как это работает на конкретных примерах?

Возьмем любой продукт. Например, творог пятипроцентной жирности. Его для «ВкусВилла» изготавливают семь разных производителей. Внешне для покупателя творог выглядит одинаково. Одинаковая упаковка, одинаковая этикетка. Но обязательно на этикетке указана информация о том, где и кем произведен конкретно этот творог.

Все семь производителей получают свой заказ. Это не значит, что они получают его в равных пропорциях, нет. У кого-то доля заказа больше, у кого-то меньше. В системе мы видим подробную информацию по каждому из этих творогов. У кого выше закупочная цена, у кого ниже. У кого лучше повторные продажи, у кого хуже. У кого больше жалоб от покупателей, у кого меньше. У кого стабильное качество, у кого нет, и т. д.

Огромное количество параметров и обстоятельств влияют на объем заказа. Если так случается, что один из семи производителей творога, к примеру, закрывается на ремонт, тогда другие шесть поставщиков получат чуть более увеличенный заказ, чтобы покрыть дефицит от выбывания одного из них.

В случае с сотрудниками принцип задвоения работает также сразу в нескольких плоскостях. До тех пор пока у нас был один технолог по рыбной продукции, в наших магазинах не было красной икры даже под Новый год, потому что технолог не мог найти поставщика, готового предложить нам икру без бензоата натрия.

В определенный момент у рыбного технолога появилась его профессиональная копия. Задвоение пошло на пользу и компании, и первому технологу. Они поделили Россию пополам, чтобы не натыкаться на одних и тех же производителей, и каждый приступил к работе в своей зоне поиска. В итоге новый технолог довольно быстро нашел поставщика красной икры, который смог произвести для нас продукт без опасного консерванта в составе. И еще нашел много новых и интересных производителей рыбы, что, в свою очередь, подтянуло первого технолога. Иными словами, здоровые предпринимательские отношения.

По этому же принципу у нас задвоены распределительные центры, куда производители каждый день отгружают продукцию. Их два – на севере и юге Москвы. Каждый имеет своего руководителя, каждый управляется по выработанной им самим схеме.

Задваивать абсолютно всех сотрудников и контрагентов, конечно, нет никакого смысла. Эта тактика выручает, если не хочется строить иерархию, добавляя новые уровни «власти», или когда нужно защититься от монополии и при этом постоянно находиться в поиске лучшей услуги или лучшего продукта.

Принцип задвоения применим абсолютно в любой сфере бизнеса.

Правило № 31

Любая розничная сеть рано или поздно сталкивается со следующей проблемой: как открывать новые магазины, чтобы каждый из них был эффективен и приносил прибыль? Мы эту проблему решили еще во времена «Избёнки». Модель успешно работает до сих пор и при запуске новых «ВкусВиллов».

Был период, когда, открывая в бешеном темпе одну «Избёнку» за другой, мы наплодили множество убыточных торговых точек. Стоит ли говорить, что через несколько месяцев все они были закрыты?

Сотрудники розничного управления катили бочку на Управление развитием, мол, не там встали, не тот район выбрали. Управление развитием обвиняло розницу в том, что они не умеют раскручивать магазины, привлекать людей. В какой-то момент два подразделения начали ругаться не на жизнь, а на смерть.

При этом слабые магазины тянули за собой целый ряд проблем. Низкая проходимость покупателей – значит, маленькая выручка торговой точки. А следовательно, плохая зарплата продавца. А если низкая зарплата, значит, хорошего продавца сюда не поставить – он уволится. Приходилось ставить слабеньких. И терпеливых.

Мы даже пробовали вводить график «дежурств», когда в отстающий магазин отправляли работать успешного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно осваивать целину. Естественно, для «отличников» это больше походило на каторгу.

Расти при такой модели сложно: слишком высок процент брака. Нужно было что-то менять, причем сделать это максимально безболезненно.

Чтобы решить конфликт двух подразделений и перезапустить процесс открытия новых магазинов, нам пришлось прибегнуть к помощи сторонних модераторов. Мы собрали воюющих друг с другом розницу и развитие под одной крышей. Модераторы вели эту встречу с огнетушителями, чтобы тут же гасить разгорающийся пожар. Ведь нам было нужно найти общее решение, а не переругаться в пух и прах.