Читать книгу - "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

«Они должны понимать, какие ресурсы использовать…»

Нет. Не должны. Особенно если задание не из разряда рутинных. Если не обсудить с сотрудником ресурсы, которые будут нужны для выполнения работы, то он будет использовать наиболее очевидный ресурс. И не слишком удивляйтесь, если это будет совсем не то, что вы имели в виду.

«У них же это в инструкции написано. Они же должны были ее прочитать!»

По идее, конечно, должны. Однако вы сами читали когда-нибудь свой договор на оказание услуг сотовой связи? Хотя наверняка телефон лежит у вас в кармане. Инструкция – это документ, который в наших реалиях воспринимается сотрудниками как неизбежное зло или отписка, нужная только отделу кадров. Так что это ваша ответственность – обеспечить знание сотрудниками инструкций. И не только знание, но и понимание.

«Они же должны понимать, что, если компания потерпит убытки, это отразится и на них…»

Конечно, должны. Но далеко не всегда понимают. А значит, вы не должны думать, что они должны так думать. Во-первых, у подчиненных далеко не всегда есть такая информация. Во-вторых, убыток компании для них – это всего лишь какая-то далекая цифра в отчетности, которую они сами никогда не видели. А значит, они не могут воспринять убытки компании как нечто личное. Кроме того, если вы не объяснили сотрудникам важность выполняемой ими работы, то они просто не свяжут свою деятельность с прибылью или убытками компании, оставив заботу об этом акционерам.

«Они должны руководствоваться здравым смыслом…»

Здесь уместно упомянуть, что что-то более неконкретное, чем «здравый смысл», придумать трудно. У каждого человека существует собственное его понимание, которое он и реализует, выполняя задачу. И оно далеко не всегда совпадет с пониманием руководителя. Так что, если вы не обсудили параметры «здравого смысла» со своим сотрудником, ожидайте соответствующих результатов.

«Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно…»

Просто поставьте себя на место подчиненного, которому вы ставите задачу. Он может не задать вопросы по десяткам причин, среди которых будут «Не хочу показаться идиотом перед начальником», «Зачем я буду тратить его время, сам разберусь», «Задай ему вопрос, и он будет два часа объяснять очевидные вещи, а на вопрос так и не ответит». Таким образом, это ваша задача – стимулировать сотрудников задавать вам вопросы.

«Они должны честно признавать свои ошибки!»

Может быть, и должны. Но взять на себя ответственность и признать свои ошибки – это одно из самых трудных действий для человека. А вдобавок к этому руководители очень редко адекватно реагируют на признание ошибок сотрудниками. В результате ошибки скрывают и судорожно исправляют. А чаще всего стараются просто переложить ответственность на кого-то другого. Так что если вы сами не будете воспитывать в своих людях ответственность, то будете получать отмазки и конфликты.

«Они же должны развиваться и расти профессионально…»

Кому должны? Если человека все устраивает, то он не будет стремиться к чему-то большему. И даже если он получит информацию, которая может сделать его намного эффективнее, то далеко не всегда воспользуется ей, чтобы изменить свою привычную модель поведения. Это задача руководителя – задействовать мотивационный механизм сотрудника и стимулировать его к профессиональному развитию.

«Они же должны понимать, сколько я для них делаю, и стараться для меня…»

Примерно так же думают родители, покупая своему чаду все самое лучшее и получая взамен пренебрежение и грубость. Дело в том, что руководитель и сотрудники часто находятся в разных измерениях. И то, что, по вашему мнению, для человека важно, для него самого может оказаться совершенно незначимым. Кстати, рассчитывать на то, что ваши люди будут поступать определенным образом из простой человеческой благодарности, тоже не стоит. Не все способны быть благодарными, а настоящая преданность встречается не так часто. Так что стоит научиться оценивать людей и ситуации рационально. Иногда такой взгляд еще называют «здоровым цинизмом». Руководитель, который хочет сохранить свою нервную систему, должен им обладать.

Итоговая таблица

Постановка задачи с помощью SMART

Потренируйтесь ставить задачи по SMART. Разберите одно задание, которое вы собираетесь поставить в ближайшее время, или задание, которое ваши сотрудники выполнили не так, как вам этого хотелось бы. Заполните таблицу.

Вопросы для самопроверки

1. Для чего нужен инструмент целеполагания SMART?

2. Зачем прояснять сотруднику смысл задания?

3. Чем измерить задачу «представить отчет»?

4. Что делать в случае, если в задачу (например, творческую) невозможно сразу внести измеримость?

5. Как определить, достижима задача или нет?

6. Какие риски возникают, если не оговорить с сотрудником ресурсы, которые он будет использовать для выполнения задания?

7. Какой риск возникает, если вы не оговорили с сотрудником, когда он должен приступить к выполнению нового задания?

8. С чего следует начать разговор с сотрудником, если вы хотите поставить ему задачу с помощью вопросов?

9. Нужно ли постоянно использовать полный формат SMART при постановке задач сотрудникам?