Читать книгу - "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

Магия вопросов

Вопрос – это магический инструмент. Он заставляет наш мозг искать ответ, даже если мы этого не собирались делать. Он мобилизует умственные способности. Вы могли заметить, что даже когда по телевизору или радио идет викторина, мы автоматически ищем ответы на задания. И иногда даже расстраиваемся, что ответили неправильно.

Для того чтобы можно было полностью передать полномочия по выполнению задания сотруднику, вы должны быть полностью уверены в результате. Поэтому для делегирования недостаточно поставить задачу в формате SMART. Еще нужно проверить, правильно ли и в полном ли объеме она понята сотрудником. А самый лучший способ обеспечить понимание – спрашивать. Поэтому рассмотрим SMART как систему вопросов.

Конкретность (S) отвечает на вопрос «Что?»

Измеримость (М) – на вопросы «С чем сравнить результат?», «Какой шаблон использовать?»

Достижимость (А) определяется вопросом «С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?»

Релевантность (R) – вопросом «Зачем?», «Для чего?»

Определенность во времени (Т) – вопросами «Когда начать?» и «Когда закончить?»

Если вы ставите задачу с помощью вопросов, вам нужно будет только установить релевантность и иногда конкретность. Все остальные параметры выполнения задания сотрудник может определить сам.

Просто сравните два способа постановки задачи, приведенные ниже, и решите для себя, в каком случае вы будете более спокойны за судьбу задания.

В первом случае руководитель «диктует» задание:

– Василий, нам нужно сдать консолидированный отчет в среду, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. К обеду во вторник тебе нужно подготовить данные по собственным продажам за первый квартал. Образец отчета возьми у Петрова. Запроси данные о дебиторской задолженности в бухгалтерии и об отгрузках у логистов. Все понятно?

– Да, все понятно.

Во втором случае руководитель спрашивает у подчиненного о том, как задание будет выполнено:

– Василий, в среду надо сдать консолидированный отчет, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. Шаблон отчета есть у Петрова. Что тебе нужно для выполнения?

– Ну запрошу в бухгалтерии у Семеновой дебеторку, у логистов уточню отгрузки. К вечеру вторника сделаю. Кстати, раз они будут прогнозировать бонусы, могу выделить отдельной строкой бонусы прошлого года.

– К обеду вторника успеешь сделать?

– Успею, если можно подождать до вечера с квартальным планом. Добро даете?

– Ок, жду отчет.

Во втором примере руководитель получает намного больше обратной связи о том, как будет выполняться задание. А значит, сэкономит некоторое количество нервов.

Кстати, этот способ постановки задач поможет вам понять, насколько качественно думает ваш сотрудник.

Если же вы исключительно «диктуете» задачи, то сотрудники к этому привыкают, а вы снабжаете себя стереотипом «Сотрудники ленивы и не хотят думать».

Если держать ребенка в пеленках до 18 лет, считая, что вы должны принимать за него все решения, то не будет удивительно, если ребенок станет вас недолюбливать, при этом продолжая лежать и писаться в подгузник. Если вы принимаете все решения за своего сотрудника, то почему вы ждете, что он будет думать сам?

А если вы окружили себя такими сотрудниками до такой степени, что не видите других людей, то вам и сравнить не с кем. Тогда легче всего свято уверовать в то, что в мире есть только один умный человек – вы. А все остальные – безынициативные, ленивые гады, которые без пинка ничего не делают.

Так что пользуйтесь вопросами для постановки задач и работайте с умными и инициативными людьми, которых обязательно притянет к вам такой способ управления.

Диалоги на тренинге

Чтобы дополнить материал главы, я приведу несколько диалогов, происходивших на управленческих тренингах, в момент, когда мы обсуждали постановку целей по SMART.

Диалог 1

– Неужели каждый раз нужно ставить задачу полностью по SMARTy? У меня же люди почувствуют себя роботами.

– На самом деле полная форма SMART используется только тогда, когда это необходимо. В ряде случаев вообще достаточно только обозначить релевантность. Однако знать SMART должен каждый руководитель, чтобы не оказаться в сложной ситуации из-за неправильно поставленной задачи.

Диалог 2

– А что, каждый раз нужно указывать на ресурсы?

– Нет, не каждый раз. Но в тех случаях, когда человек получает задание в первый раз, обязательно. Или в случае, когда произошли изменения. Если вы не укажете на необходимые ресурсы, то сотрудник использует те, которые, на его взгляд, наиболее очевидны и доступны. Или может вообще саботировать задание, решив, что его выполнение невозможно.

Диалог 3

– А что будет, если не обсудить релевантность?

– Тогда ваш сотрудник придумает ее сам, исходя из собственного видения ситуации и опыта.

– Что же в этом плохого?

– Плохого ничего, а вот вредного много. Во-первых, ваш сотрудник не обладает той информацией, которая есть у вас. Во-вторых, он не всегда сможет определить, насколько тщательно должно быть проработано задание. Ну а в-третьих, он не будет мотивирован на его выполнение.

Вам никто ничего не должен!

Естественно, что нужно сказать несколько слов и о стереотипах, которые мешают нам качественно ставить задачи.

Часто руководители уверены в том, что их сотрудники обладают сверхспособностями. Знают все то, что когда-либо изучал руководитель. Чувствуют все так же, как и сам руководитель. И когда спрашиваешь начальника, почему он не объяснил, не уточнил или не обозначил правильный мотивационный фактор, тот использует потрясающую формулировку: «Ну они же должны понимать».

Разочарую вас. Вам никто и ничего не должен. А вот вы, наоборот, должны достаточно много. Ответственность за то, как ваши подчиненные выполняют свою работу, лежит на вас. А не на ком-либо другом.

Давайте посмотрим, в каких случаях стереотип «они должны» оказывает наиболее деструктивное влияние на рабочие процессы, психику руководителя и его карьеру.

«Они же должны понимать, для чего мы это делаем»

Нет. Не должны. Если вы поставили сотруднику задачу, не объяснив, для чего она должна быть выполнена и как результат выполнения отразится на рабочем процессе, коллегах и на нем самом, то сотрудник будет ориентироваться на свое собственное понимание. А учитывая, что информации у него меньше, чем у вас, и собственное понимание он будет формировать, исходя из того, что знает. Например, вы знаете, что отчет, который готовит ваш сотрудник, нужен для составления презентации, которую вы покажете своему руководителю на совещании в конце недели. И благодаря которой выбьете дополнительное финансирование отдела. А сотрудник считает этот отчет очередным рутинным заданием, результаты которого окажутся в корзине. А когда вы начнете предъявлять претензии: «Ты же должен был понимать, что от этих данных зависит и твое рабочее место, и мое», – он вполне резонно ответит: «Ну я же не знал, что это так важно».