Читать книгу - "Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова"

– Вы полагаете, господин Прилипкин, что я, работая в компании на протяжении многих лет, не отдаю себе в этом отчета?

Прилипкин замолчал. Он совершенно не понимал, куда сегодня клонит Самодуров, и даже пробовал связать цвет его костюма с грядущими последствиями. Цвет костюма помог мало. Прилипкин понимал, что грядет очередной разнос.

– Я повторяю вопрос: что мы получили в результате этих вложений, «инвестиций» в продажников, как вы утверждали?

– Результат скорее качественный, нежели то, что сегодня можно выразить в цифрах… – осторожно продолжил Прилипкин.

– Так, – взорвался директор по общим вопросам, – вы вообще понимаете, о чем речь?! Где запись, план, подробный текст этих занятий, лекций, чего там у вас напроводилось?

– Вот есть методические пособия, – Прилипкин указал рукой на папку.

Самодуров с жадным видом принялся папку изучать, после чего, ткнув в какую-то страницу пальцем, поинтересовался:

– Значит, если я сейчас выйду в отдел сбыта и подойду к любому менеджеру, он мне должен будет без запинки рассказать вот этот алгоритм?

– Вы о чем? – недоуменно вытянул шею Прилипкин.

– Об этом! «Стандарт подготовки встречи» называется.

– Я полагаю, что мы не ставили своей целью дословное зазубривание этого или другого алгоритма. Речь идет об использовании в практике эффективных инструментов.

– Значит, мне не ответят? – Самодуров издевательски прищурился.

К несчастью, Прилипкин все еще не понимал, к чему он клонит. Поэтому медлил с ответом.

– Видите ли, господин директор, если бы мы стимулировали у менеджеров полное воспроизведение на память материалов семинара, то за самую лучшую память нужно было бы назначить приз. А мы стимулируем позитивное отношение к обучению и развитию базовых компетенций, которые и позволят каждому сбытовику достигать результатов. Это само по себе…

– Я отлично знаю, что мы стимулируем! Я хочу понимать, достигнут ли 100 %-ный результат по итогам обучения? А как это сделать, если не попросить их это воспроизвести?!

– Хорошо, я объясню проще. – Прилипкин смирился с тем, что отчет затягивается. – В школе есть ученики, которые усваивают лучше и быстрее. Они хорошо отвечают с места, у доски и гораздо активнее своих одноклассников. А есть и другие, они не умеют отвечать у доски, зато при наличии времени показывают хорошие результаты на контрольной или в домашней работе. Если бы от них требовали одинаковой результативности хотя бы в части воспроизведения материала урока, то вторые никогда бы не вылезали из отстающих.

– А мы чего изволим ждать? Пока у отстающих появится достаточно времени и желания, чтобы усвоить все? Так вот, такой подход категорически неверен! Это ваша задача – так организовать процесс обучения, чтобы добиться 100 %-ной результативности. Иначе зачем мы тратим на это деньги?

– Но ведь объективно они разные! Если Немтырев, к примеру, плохо сформулировал выступление на встрече, то ему надо работать с этим. И он отработал довольно успешно. А вот у Нападаловой очень настойчивая аргументация, она не слышит клиента, делает то, что только ей нужно. Она практиковалась в постановке вопросов, училась активно слушать…

– Если Немтырев не научится говорить, как оратор, а Нападало-ва не научится молчать, когда нужно, а этот ваш новенький, Безруков, не в состоянии продать 10 преимуществ, и если все они вместе взятые и каждый в отдельности не будут делать одно и то же одинаково хорошо, я буду считать, что вы отвечаете за неэффективные затраты компании. И отчет мне – сегодня! По каждому!

– Отчет будет готов только во вторник… – промямлил Прилипкин.

– Отчет сегодня! Иначе вы будете горько сожалеть, господин Прилипкин, что в школе не отвечали у доски!

3.1. Что именно будет стимулировать руководитель?

Хорошо образованные консультанты в состоянии помочь вашей компании достигнуть значительных улучшений в организационной эффективности, максимизации возврата вложенных инвестиций в человеческий капитал. В мире созданы процессы, инструменты и накоплены данные об эффективных системах мотивации, направленные на рассмотрение вознаграждений с различных сторон: люди, стратегии, организационная культура, ценности, критерии оценки труда. Почему бы не воспользоваться плодами прогресса?

Другое дело, что «за кадром» остаются вопросы КОГО, КАК и ЧТО именно стимулировать. То есть дифференцированный подход и прогнозируемость именно того результата, который мы ожидаем, нередко заметаются «под ковер».

Это неудивительно, ведь до недавнего времени под стимулированием понималось лишь материальное вознаграждение, да и сейчас понимание носит отрывочный характер. Однако вы, не прибегая к помощи дорогостоящих говорунов, в состоянии осознать необходимость дифференциации системы вознаграждений для создания конкурентного преимущества по:

• привлечению и удержанию талантов;

• концентрации компании на ясно определенных направлениях;

• получению реальной отдачи от каждого рубля, инвестированного в вознаграждение каждого работника.

Избранный секрет № 11. Получая результат, уверим себя и остальных, что это именно то, что мы стимулировали

Условие первое

Решаемые задачи деятельности сотрудников могут быть простыми и сложными. Часто они бывают средней сложности.

Исполнители бывают способные и не очень.

Вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы, как мы помним из главы 1, называется активацией. Иными словами, это не только действия руководителя, которые он предпринимает, чтобы побудить подчиненных решать задачу, но и самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:

• надежда на денежное вознаграждение;

• угроза наказания;

• страх совершить ошибку;

• психическое состояние (усталость, раздражение, напряжение и пр.);

• активизирующие внешние факторы;

• соревнование;

• увлеченность и т. д.

X. Хекхаузен исследовал соотношение активации и эффективности при решении задач разной сложности.

То, что он получил, позволяет пролить свет на некоторые вопросы руководителей.

В частности, оказывается, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – гораздо менее мощная.

Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что сотрудник начинает переключаться с решения задачи на собственные переживания (страхи, опасения или, напротив, предвкушение радости, успеха и пр.).