Читать книгу - "Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова"

• определить цель;

• наметить линию поведения;

• каждую цель записать на отдельном листе бумаги (не более 28 строк, 250 слов);

• прочесть каждую цель за одну минуту;

• ежедневно читать свою цель для проверки исполнения;

• проверять, соответствует ли линия поведения поставленной цели.

Критерии

• Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.

• Ориентация по времени. Следует точно определять время, когда должен быть достигнут результат.

• Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.

• Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.

• Указание конкретного исполнителя.

2. Похвала «одной минуты». Принципиальный момент технологии менеджмента «одной минуты»: фиксация внимания сотрудника не на нарушении, недостатке в работе, а на успехе, удачном моменте, каком-то достижении.

• Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой.

• Хвалите сотрудников немедленно.

• Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны.

• Скажите сотрудникам, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива.

• Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как вам это приятно.

• Поощрите их продолжать в том же духе.

• Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.

ВАЖНО! Похвалу надо высказывать немедленно, не дожидаясь удобного случая. 87 % исполнителей после похвалы (даже в личном разговоре) улучшают свою работу, в то время как 40–50 % сотрудников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.

Величайший принцип управления – вознаграждаемое поведение повторяется.

Руководители должны установить следующие стимулы повышения производительности:

• деньги;

• свобода повышения квалификации;

• общественное признание.

Человек, ожидающий позитивного результата, обычно получает его. Позитивные ожидания дают определенные результаты:

• ощущение компетентности;

• чувство собственной значимости;

• статус, положение;

• принадлежность к определенному кругу;

• чувство уверенности;

• ощущение власти.

3. Критика «одной минуты». Заложен принцип обратной связи. Что должен сделать руководитель, если сотрудник допустил ошибку? Промолчать, сделав вид, что не заметил? В таком случае ошибка будет тиражироваться. Руководитель, осуществляя контроль, при отклонении от заданной цели должен вмешаться. Чтобы критика была эффективной, необходимо критиковать сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех.

1. Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.

2. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.

3. Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать вашим словам, чтобы сотрудник проникся вашими чувствами.

4. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.

5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.

6. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.

7. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность. Этим вы избежите ущемления чувства собственного достоинства и реакции обороны или нападения.

8. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.

9. Дайте понять, что если выговор окончен – значит окончен.

Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.

Проводя критику таким образом, руководитель достигает главного – устраняет отклонения от заданной цели и при этом сохраняет рабочие отношения с подчиненным.

Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи. Исключается наклеивание ярлыков, ирония.

Глава 3
МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

– И как у нас стимулируется рост продаж? – ворвавшись, словно ураган, в кабинет специалиста по мотивации, Самодуров-Невменяйко с разбегу приземлился на стул напротив стучащего по клавиатуре Прилипкина.

– Вам коротко или о главном?

– О главном и подробно! – провозгласил Самодуров и поудобнее устроился на месте.

– Конкретно сейчас для всех менеджеров по продажам составлены индивидуальные планы обучения и стажировок. Некоторые менеджеры уже прошли первые тренинги в составе сборных групп из разных подразделений.

Самодуров-Невменяйко принял задумчивый вид, но ненадолго.

– И что является результатом?

– Результаты разные, будет подготовлен отчет, я как раз этим сейчас занимаюсь, – спокойно ответил Прилипкин.

Директор по общим вопросам зашел с другого боку.

– На что направлено это обучение, под что эти планы ваши планируются?

– Мы исходили из того, – вздохнув, Прилипкин терпеливо приготовился объяснить, – что каждый менеджер обладает разным уровнем квалификации и способностей. К тому же у них различается специфика деятельности и состав клиентов…