Читать книгу - "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров"

Итак, мы выяснили, каким образом можно оценить экономическую эффективность HR-брендинга. Однако этого недостаточно для того, чтобы определить силу вашего HR-бренда, необходимо также вычислить и другой важный показатель, свидетельствующий о повышении лояльности работающих сотрудников к компании и повышении интереса к фирме со стороны потенциальных работников. Для осуществления подобной оценки необходима организация анкетных опросов с последующей обработкой полученных данных.

Рассмотрим один из существующих подходов к оценке эффективности мероприятий по внутреннему HR-брендингу на примере соответствующей работы, проведенной в компании ООО «Успех». Эффективность мероприятий по внешнему HR-брендингу определялась по аналогичной, приведенной в предыдущей главе, схеме. Оценка также проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу.

Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в роли которых выступили сами работники предприятия (представители рабочего и среднего звена) и которые бы смогли отвечать максимально искренне.

При организации анкетирования необходимо определить, сколько экспертов должно принять участие в процедуре оценки; данное число, как правило, зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п.^[5], и вычисляется следующим образом:

Н_{э. мин.} = 0,5 × (3 / ж + 5),

где: Н_{э. мин.} — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).

Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности = 3 %), тогда, согласно вышеприведенной формуле, вычисляем:

Н_э.мин. = 0,5 × (3 / 0,03 + 5) = 52,5 (чел.)

Таким образом, с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Участникам исследования было предложено проранжировать путем присвоения баллов (балльный метод) показатели удовлетворенности работой в данной компании (представлены в табл. 7).

Ограничение количества показателей до десяти вызвано тем, что при их дальнейшем увеличении резко возрастает сложность и трудоемкость математических расчетов, что в свою очередь ведет к потере оперативности при принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности внутреннего HR-брендинга, а это недопустимо в условиях динамично развивающихся рыночных отношений.

Обработка результатов производилась на основе использования метода непосредственного оценивания, который представляет собой упорядочение исследуемых показателей в зависимости от важности, путем приписывания баллов каждому из них. Наиболее важному объекту давалось наибольшее количество баллов по шкале от 0 до 10. Результаты подобного ранжирования показателей удовлетворенности работой в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 8.

Собранные ответы экспертов необходимо обработать — провести не только количественный (численные данные), но и качественный (содержательная информация) анализ, поскольку мнения экспертов могут не совпадать. Необходимо количественно оценить меру согласованности мнений экспертов и установить причины несовпадения суждений^[6].

Для оценки меры согласованности мнений экспертов предлагается использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для определения конкордации полученные значения в баллах необходимо перевести в ранги (табл. 9).

Коэффициент конкордации определяется по формуле:

Используя данные таблицы, рассчитаем коэффициент конкордации W:

W = 12 × [20 449 + 900 + 15 876 + 10 000 + 42 849 + 2 809 + 30 625 +