Читать книгу - "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров"

где: n — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; ΔN — разница между штатной численностью персонала и фактической до реализации мероприятий по HR-брендингу; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

S_сб — снижение брака готовой продукции в рублях вследствие формирования объединенного в команду коллектива профессионалов определяется по формуле:

S_сб = ΔВ × С,

где: ΔВ — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

В свою очередь, показатель ΔВ вычисляется следующим образом:

ΔВ = (В_к — В_н),

где: В_к — величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; В_н — величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

S_п — снижение затрат на подбор персонала собственными рекрутерами или привлеченными кадровыми агентствами, и S_о — снижение затрат на обучение новых специалистов определяются:

(S_п + S_о) = Δk_тк × Н × S_по,

где: Δk_тк — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (например, текучесть персонала составляла 20 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу упала до 15 %, таким образом, снижение составляет 5 %, соответственно Δk_тк = 0,05); H — численность персонала предприятия, чел.; S_по — затраты на поиск, подбор (собственными силами или кадровыми агентствами) и обучение нового сотрудника, в руб. на одного человека.

При расчете данных показателей мы столкнемся со следующими проблемами:

□ как вычислить величину снижения текучести персонала, которое произошло в результате именно реализации мероприятий по HR-брендингу, а не под воздействием прочих внешних причин?

□ как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника?

Для решения этих проблем предлагается следующий, отработанный на практике, подход.

При увольнении каждый сотрудник предприятия должен заполнить анкету, в которой будет указана причина его увольнения. В расчет коэффициента текучести персонала принимается только число работников, уволившихся по причинам, устранение которых зависит сугубо от работодателя (это: низкий уровень заработной платы, неудовлетворенность условиями труда и пр.). Если же сотрудники увольнялись в связи с переездом в другой город или по семейным обстоятельствам, то они не брались в расчет. Таким образом, мы получаем резерв снижения текучести персонала по зависящим от работодателя причинам, а снижение данного показателя трактуется как один из успехов в реализации HR-брендинговых процедур. В целях повышения достоверности данных, вместе с анкетой увольняющийся должен ответить на вопросы теста, определяющего, кроме прочих факторов, степень правдивости ответов сотрудника.

Для расчета затрат на поиск и подбор нового сотрудника можно воспользоваться следующим методом: при поиске персонала кадровым агентством расценки известны, в расчет берется среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае когда этими процедурами занимается штатный сотрудник по подбору персонала, затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.

Для определения затрат на обучение нового сотрудника действуем аналогично: берем среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях или среднюю стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

S_опт — снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда, определяется как:

S_опт = N × C_зпо,

где: N — количество сокращенных штатных единиц; С_зпо — средняя величина заработной платы, страховые взносы, выплаты социального характера и пр. на 1 чел. в мес., руб./чел.

Показатели, относящиеся к расчету затрат на реализацию мероприятий по HR-брендингу:

S_рек — затраты на внутренний и внешний HR-брендинг рассчитываются по формуле:

S_рек = S_тв + S_рад + S_гж + S_инт + S_зпр + S_доп,

где: S_тв — затраты на рекламу HR-бренда по телевидению, руб.; S_рад — затраты на рекламу HR-бренда по радио, руб.; S_гж — затраты на рекламу HR-бренда в газетах и журналах, руб.; S_инт — затраты на рекламу HR-бренда в сети Интернет, руб.; S_зпр — оплата труда работника службы управления персоналом, занимающегося проведением занятий с персоналом, направленных на повышение привлекательности компании в глазах своих работников (о функциях данного специалиста мы писали ранее, когда рассматривали тему организации мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании), руб.; S_доп — дополнительные затраты на оборудование зала для проведения занятий, демонстрационного оборудования, плакатов и пр., руб.

S_зп — затраты на увеличение фонда оплаты труда, когда заработная плата становится элементом материального стимулирования, определяются следующим образом:

S_зп = (с_р — с_ф) × N,

где: с_р — среднерыночный уровень заработной платы на одного сотрудника, руб./чел.; с_ф — фактический уровень средней заработной платы по предприятию на одного сотрудника, руб./чел.; N — фактическая численность работников предприятия, чел.

S_мп — затраты на создание фонда материальной помощи вычисляются по формуле:

S_мп = с_мп × n,

где: с_мп — средний размер материальной помощи, руб./чел.; n — средняя величина персонала, кому предоставляется материальная помощь (определяется согласно списку сотрудников, которым выплачивается материальная помощь или берется среднестатистическое значение по итогам работы за предыдущий отчетный период).

S_р — затраты на ремонт помещений отдела персонала. Для расчета сего показателя берутся данные из сметы на проведение ремонтных работ и далее вычисляется коэффициент рентабельности по формуле: