Читать книгу - "Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии"

Закупая продукт, управляющий проектом должен поставить три вопроса:

Что должно быть закуплено?

Когда именно этот продукт необходим?

Как это будет приобретено?

Далее руководитель проекта (или член команды) предпримет следующее действие и запросит данные о ценах. В зависимости от отрасли, в которой работает ваша организация, это может быть очень просто: вы направляете по соответствующему адресу имейл. А может быть и значительно сложнее. Этот запрос уже может включать в себя различные требования, условия и параметры.

Просмотрите данные по предыдущим проектам, поговорите с коллегами и внимательно изучите действующие правила и законоположения! Например, в корпорации Northrop Grumman я был связан Правилами федеральных закупок в сфере обороны (FAR), которые содержат массу требований и ограничений. Коммерческие закупки в частном бизнесе значительно меньше «зарегулированы» и предоставляют больше свободы действий. Если же вы в чем-то не уверены… спрашивайте.

Запросы по закупкам бывают следующими.

• Запрос информации. Обычно это простой начальный запрос потенциальному продавцу относительно товаров или услуг, которые поставляет его компания.

• Запрос цены. Это наиболее распространенное обращение к поставщикам об имеющихся в наличии товарах.

• Запрос предложения. Такой запрос представляет собой просьбу к потенциальному продавцу описать конкретное качество или результат, которые может обеспечить его товар, наряду с предложением по ценам.

• И покупатели, и продавцы обычно используют вторую и третью форму запросов в одних и тех же целях. Здесь не нужно беспокоиться: это вопрос предпочтения сторон.

• После того как продавец выбран, следующий логический шаг – подготовка договора или контракта на закупку. Наиболее распространенные их формы:

а) договоры с фиксированной ценой. Цена товара или услуги согласуется заранее и не подлежит корректировке или изменению;

б) договоры с возмещением затрат. Покупатель оплачивает продавцу все законные фактические затраты, понесенные в результате поставки товара или исполнения работы, плюс согласованное вознаграждение, составляющее прибыль последнего;

в) договоры «время и материалы». Покупатель оплачивает временные затраты продавца на производство товара или работ и возмещает расходы на все материалы, которые последний вынужден был приобрести для выполнения заказа.

Работая в корпорации Grumman Aerospace, я познакомился с методикой закупок по лучшей цене. Тогда я был вынужден выполнять жесткие правила федеральных закупок в области обороны. В то время в Министерстве обороны США царила идея еще более ужесточить закупочные процессы для армии, а цель состояла в том, чтобы определить лучшего поставщика военной продукции, а не просто самого дешевого. Вы можете добавить этой жесткости в свою работу по управлению закупками проекта.

Не зацикливайтесь на поставщике, который предлагает самую низкую цену! Иногда это не лучший выбор для проекта. Есть ли у него история торговых операций с вами, с вашими коллегами или вашей организацией? Проведите «расследование», отправьте несколько имейлов, сделайте несколько телефонных звонков. Если вы узнаете, что этот продавец часто или всегда запаздывает с поставками, а данная закупка важна для вашего проекта, то погоня за низкими ценами предложения может стоить вам успеха. Если вы закупаете материалы и узнаете, что по ним были отказы в приемке, сразу же проанализируйте, какое воздействие могут оказать такие случаи на сроки и стоимость вашего конкретного проекта. Старайтесь выбрать поставщика, который дает вам наилучшую общую стоимость и качество и при этом гарантирует своевременность выполнения договора, доступность и цену. Закупки на основании метода лучшего соотношения стоимость/качество помогут избежать случаев, когда низкая цена обернется высокими расходами по проекту.

Если в вашей организации есть департамент закупок, используйте это. Всегда опирайтесь на коллективный опыт и знания. Некоторые руководители проектов пытаются выступать соло, поскольку боятся замедления темпов проекта или включения в него слишком большого количества людей. Это плохая идея. В своей работе я почти всегда тщательно работал с опытными в закупках людьми, рассчитывая на их помощь. Как минимум я знал, что они оградят меня от недобросовестных поставщиков, известных своей слабой работой. Я также рассчитывал, что они порекомендуют мне победителей, которые хорошо проявили себя в прошлом.

Последний проект, которым я руководил в Northrop Grumman, имел целью создание рейтинговой системы, оценивающей всех поставщиков корпорации. Многие департаменты закупок в крупных организациях располагают базой данных о поставщиках, с которыми приходится иметь дело. Обращайтесь к ним и пользуйтесь их данными. У них могут даже быть списки предпочтительных партнеров организации.

При планировании проекта вы можете обнаружить, что предполагаемые к закупке товары, материалы или услуги существенно влияют на стоимость проекта и/или его сроки. Если это происходит, постарайтесь включить в свою команду сотрудника департамента закупок на полный рабочий день или с неполной занятостью. Если в вашей компании нет департамента закупок, найдите независимого эксперта по закупкам или даже просто опытного покупателя. Всегда полезно привлекать к своей работе экспертов в предметной области проекта, которые помогут вам правильно определить курс.