Читать книгу - "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Еще одно типичное предубеждение: мы склонны верить в то, что люди, которых мы нанимаем или продвигаем на высшие позиции, более одарены, чем это есть на самом деле. Первая причина этого предубеждения состоит в том, что индивидуальные самооценки, как уже упоминалось, страдают высшей степенью неточности. Кроме того, они всегда чрезвычайно оптимистичны. Более двух десятилетий назад два выпускника университета Пенсильвании (Лаурен Аллой и Лин Абрамсон) провели новаторское исследование, которое показало, что люди в состоянии депрессии довольно адекватно оценивают уровень своих навыков, тогда как в здоровом эмоциональном состоянии они склонны преувеличивать свои способности.

Последующие исследования ясно подтвердили первоначальные результаты. Одно из лучших было опубликовано в декабре 2004 года Дэвидом Даннингом, Чипом Хизом и Джерри Сулсом^{76}. Оно объединяет десятилетия изысканий, показывающих, насколько сильно мы переоцениваем свою результативность. Подавляющее большинство людей склонны считать свой уровень намного превосходящим средний, что невозможно даже с точки зрения математики. При опросе миллиона выпускников школ почти 70 % указали, что имеют лидерские навыки выше среднего уровня, и только 2 % оценили их уровень ниже среднего.

Этот недуг не излечивается получением высшего образования. Например, 94 % профессоров колледжей утверждают, что их уровень преподавания выше среднего. Этот эффект «выше среднего» проявляется и в мире бизнеса. Как уже говорилось, опрос нескольких сотен инженеров высокотехнологичных компаний выявил, что от 32 до 42 % из них оценивают производительность своей работы как входящую в высшие 5 %.

Мы оцениваем способности людей, не снимая своих розовых очков. А они тем временем, невинно водрузив на нос свои розовые очки, расписывают нам собственные таланты. Неудивительно, что этот процесс часто заводит нас в никуда!

Переоценка способностей обычно базируется на двух неверных предположениях. Первое: люди могут меняться быстрее и сильнее, чем это в действительности возможно; при этом компании могут позволить себе подождать, пока сотрудники научатся всему на рабочем месте. Второе неверное предположение состоит в том, что существует высокая степень корреляции между желанием работать результативно и фактической способностью это делать. Суровая реальность убеждает нас в том, что даже самые мотивированные люди могут самым позорным образом провалиться, если у них нет нужных для работы навыков, качеств или опыта. Но, несмотря на все это, обычной практикой остается продвижение людей на те позиции, к которым они выказывают большой интерес и желание их занять, без проведения тщательной проверки их соответствия требуемым компетенциям.