Читать книгу - "Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть - Александр Саяпин"

В кадровом составе присутствовала хоть и не критичная, но все же текучка. И менеджеры, увольняясь, уводили с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко). Один случай отпечатался в памяти особенно ярко.

В нашу компанию пришла работать женщина-юрист. Она не была у меня в подчинении, коммуницировала с одним из руководителей и поначалу не вызывала подозрений. Однако со временем выяснилось, что этот колоритный персонаж уводил наших клиентов и переключал на другую компанию, в которой работал. Но этим она не ограничилась и начала сеять смуту среди сотрудников компании. Ей удалось подговорить секретаря, который проработал у нас 6 лет (я лично ее нанимал и все время работы она получала всяческую поддержку и поощрение) и нескольких менеджеров (не ключевых, но достаточно серьезных). Уволились они в один день вместе с материальной базой, 60 % наших сотрудников, базой клиентов и создали, что вполне ожидаемо, свою компанию. Ситуация была настолько серьезной, что мы даже подали заявление в правоохранительные органы, но через 1,5 года дело замяли, да и мы уже остыли.

Резюмирую, по факту, это не столько проблема недобросовестного сотрудника, сколько недоработка руководителя, который не распознал «засланного казачка», не знал истинных потребностей своих сотрудников, не смог грамотно их замотивировать и удержать. Он прекрасно выполнял свои непосредственные обязанности, но упустил стратегически важные вопросы. В итоге мы потеряли львиную долю команды и получили сильного конкурента, которого сами же вырастили и которому передали все знания и опыт, что накопили.

С расширением и ростом компании во всех процессах появляется все больше участников.

Из-за этого, когда задачи спускаются иерархически сверху вниз, качество передачи информации заметно ухудшается. Это как детская игра «Сломанный телефон». Когда дело доходит до того сотрудника, который фактически должен его выполнять, от первоначальных формулировок может вообще ничего не остаться.

Потом падает уровень управления и качество услуг, потому что люди, которых вы нанимаете, не могут работать так, как вы. У вас разная мотивация: вы каждый день сражаетесь за сверхидею, а у них перед глазами прежде всего деньги, их зарплата.

Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту. У них должна быть высокая ставка или приличный процент от продаж. Тогда в их верности можно не сомневаться.

Например, чтобы удержать в агентстве наемного управляющего, мы назначили ему большой оклад – 20 % от суммы общей комиссии, которая оставалась после выплат риелторам.

Также, чтобы свести к минимуму негативное влияние кризиса иерархии, следует проводить ротацию. Это перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости. Поменяйте местами людей, которые занимают сходные по функционалу должности в вашей корпоративной структуре: начальников двух отделов, руководителей двух проектов.

В Истре у нас работали 3 офиса, в Красногорске – 2. Время от времени мы старались переставлять руководителей офисов, объясняя это необходимостью перемен, новых веяний для остальных сотрудников, внедрением новых технологий и так далее.

Я преподнес это, как игру. Продемонстрировал показатели в разных офисах за полгода и, как бы для чистоты эксперимента, предложил на следующие полгода поменять руководителей местами. Офисы конкурировали между собой: руководители стремились качественно улучшить все рабочие процессы, сотрудники старались подстроиться под требования новых руководителей. Соревнование завершалось наградами.

Мы делали так несколько раз. Это интересный опыт, но результат сложно оценить, так как на работу офисов влияли также и другие факторы.