Читать книгу - "Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке"

В 1986 году представители всех участков хьюстонской электростанции AES собрались для обсуждения новой служебной инструкции. Я находился на станции в рамках «рабочей недели»^[11], и меня пригласили поприсутствовать. Обсуждался директивный пункт об отпусках в случае смерти родителей сотрудника. Уже постановили, что будет предоставляться три дня, и думали над точной формулировкой. Кто-то спросил: «А что если меня вырастили дедушка с бабушкой или дядя с тетей? Это будет считаться?» Все согласились и добавили в инструкцию соответствующий параграф. «А что если мои родители живут далеко от Техаса, может, даже в Европе? Трех дней тогда не хватит». После некоторого обсуждения срок для такой ситуации увеличили. Меньше чем за час инструкция выросла на несколько страниц.

Вроде бы идея обсуждения распространенной проблемы, касающейся многих сотрудников, важна, но представляется совершенно неуместным детально прописывать подобные правила, если в компании существует климат, к которому мы стремимся. Где доверие? Почему здравомыслящие люди не могут разбираться с ситуацией, когда она возникает? Что за предубеждения по отношению к сотрудникам кроются за всеми этими правилами, которые мы сочиняем?

Еще до совещания в Хьюстоне я стал скептически относиться к служебным инструкциям и большинству других предписаний, которые придумывают службы кадров. Этот скепсис заронил в меня Роджер Сэнт, когда выступил в главном офисе против регламентирования отсутствия по болезни. «Если ты заболел, сиди дома. Тут не поможет регламент, указывающий, как долго можно болеть и какую бумажку оформлять».

Тем вечером, когда все менеджеры отправились домой, я бродил по станции и зашел к работающим в ночную смену. Мысли о совещании крутились в голове, и я завел разговор об инструкциях. Что если бы мы вообще от них избавились? Что если бы отменили процедурные руководства? Они всегда устаревают, и никто им не следует. Что если отменить подробные должностные инструкции? А если бы у нас не было диаграммы, изображающей организацию, где люди и должности выглядят как прямоугольники? Что если бы не было старших по смене? Что если не лимитировать письменно полномочия сотрудников, действующих в интересах компании? Что если отменить должностные ярлыки? Что если на каждом участке создать команду, которая сама ведает эксплуатацией и обслуживанием участка, а не ждет, пока начальство выдаст задания? Что если каждая команда сама будет устанавливать свой график работы? Что если члены команды будут нанимать и увольнять своих коллег? Что если вы сами будете принимать важные решения, а не оставлять их начальнику или директору станции? Я не давал ответов – только спрашивал. В гостиницу вернулся во втором часу ночи.

Приехав наутро в административный корпус, я заметил в приемной нескольких руководителей, которые чего-то ждали. Увидев, что я пришел, директор едва ли не затащил меня в кабинет.

– Что ты сделал с моей станцией? – взволнованно спросил Билл Арнольд^[12].

– Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических вопросов.

– Все руководители подразделений собираются увольняться.

– Сожалею, что взбудоражил их, но о беседе с сотрудниками совсем не жалею. Стоит говорить о том, что стиль управления можно изменить на более отвечающий нашим ценностям и отношению к людям.

Билл Арнольд попросил меня попытаться утихомирить управленцев. На встрече с ними я в общих чертах обозначил некоторые идеи по реструктурированию AES. Свою концепцию я назвал «соты».

Когда-то мой дядя Одне рассказывал про пчел, которых разводил: «Денни, каждая из этих пчел может в одиночку пролететь несколько миль от улья до зарослей иван-чая вон на той горе, где вырубили лес. Они собирают нектар и приносят его в улей, а другие пчелы делают из него замечательный мед, который мы мажем на хлеб». Суть моей идеи заключалась в попытке создать рабочую среду, основанную на таких же принципах доверия, свободы и индивидуальных действий на благо всего коллектива. Эти принципы действовали в нашем главном отделении в Арлингтоне с момента основания компании. Хьюстонские руководители не успокоились, пока я не пояснил, что нововведения займут не меньше двух лет. Так начался невероятно креативный, фактически революционный переворот на этом производстве.

Не прошло и двух месяцев, как меня снова пригласили в Хьюстон увидеть радикально изменившуюся станцию. Приняв за основу идею «сот», сотрудники разделились на рабочие группы, дав им «пчелиные» названия (вроде ос-землероев, шмелей, шершней). Они упразднили два уровня контроля (начальников производства и начальников смен). Помимо отдела техобслуживания (который разделился позднее), организовали семь новых команд (или семей, как они сами себя называли), отвечающих за конкретные функции: бойлерную, экологическую очистку, турбинную установку и другие. Руководитель каждой команды был на связи с директором станции. В командах предполагалось самоуправление. Они должны были отвечать за свой бюджет, нагрузку, безопасность, график, контроль качества, набор новых сотрудников и большинство других аспектов рабочего процесса. «Каждый – участник общего дела» – так описал я впоследствии эту практику.

В 1997 году я попытался сформулировать, что значит быть «участником общего дела» в AES: «Участник общего дела, на мой взгляд, должен рачительно распоряжаться ресурсами (деньгами, оборудованием, топливом)… чтобы удовлетворять потребности общества». В то же время он соблюдает баланс между прибылью и нуждами всех заинтересованных сторон. Это значит обеспечивать акционерам выгоду, сотрудникам – комфортную рабочую атмосферу и достойную оплату труда, государству – налоги и заботу об окружающей среде, а клиентам – надежное энергоснабжение по разумным ценам. «Он может быть инженером, оператором специального оборудования, финансовым гением, техником по приборам, но участник общего дела выполняет свои функции, соблюдая интересы всех сторон». Другими словами, он понимает, что любое действие компании затрагивает все заинтересованные стороны. «Поэтому я полагаю, что каждый участник общего дела должен перед принятием решения посоветоваться со всеми, с кем возможно, чтобы наилучшим образом сбалансировать интересы всех затрагиваемых групп и при этом не отступить от главной цели компании – удовлетворения нужд общества». Реализация идеи «сот» не была ни началом, ни концом попыток создать организацию, отвечающую ценностям AES, но стала значительным шагом вперед.

В основе корпоративной этики AES не так много абсолютно новаторских концептов. Немало стартапов и прочих небольших организаций руководствуется схожими принципами, как, впрочем, и компании из сферы высоких технологий. Однако и там сегодня с административным персоналом и младшими сотрудниками часто обращаются так, как на заре промышленной революции боссы обращались с работниками. Большинство некоммерческих организаций, учебных заведений и церквей наступают на те же грабли. Тот же менталитет сохраняется и в юридических компаниях, где сотрудники, которых воспринимают как часть конвейера, вынуждены работать на износ. Младший партнер в престижной лондонской юридической конторе, недавний выпускник Оксфорда, удостоенный за высокие достижения стипендии Родса, жаловался на то, как мало от него зависит, хотя он сидит в большом, отделанном деревом кабинете. «Я чувствую себя, словно курица-несушка, которая не решает, как следует распорядиться ее яйцами». Остроумный ответ старшего партнера «если снесешь, я их соберу», разумеется, не сделал работу более привлекательной для молодого человека.