Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

Участники

Члены команды из отделов муниципалитета: Рик Орр («черный пояс»), Элинор Петрофф, Сани Хеддон, Харви Мейер, Майк Буркарт.

Эксперты: Билл Симмонс, Питер Хилл, Боб Боуен, Гэри Мерриман.

Поддержка: Тед Райнхарт («чемпион»), Мишель Хилл («черный пояс»), Роберт Херт («черный пояс»).

Например, до ввода в базу данных исходная информация несколько раз копируется вручную. Как вам, вероятно, известно, один из путей минимизировать число ошибок в документации / информационных системах — позаботиться о том, чтобы информация копировалась как можно меньше. Кроме того, обмен информацией между отделами муниципалитета был налажен весьма скверно. Когда один из отделов удостоверял завершение благоустройства («принимал работы»), документацию убирали в ящик, не внося пометок в основные регистрационные документы. Когда один из членов команды спросил, почему в отделе столько незакрытых дел по выданным разрешениям, ему ответили: «На самом деле они давно закрыты». В целом команда отметила четыре проблемы с процессом:

• сделанные выемки засыпались недостаточно быстро;

• работы принимались недостаточно быстро;

• удовлетворение клиентов было весьма низким;

• денежные потери из-за неэффективности процесса.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда выполнила анализ характера и последствий отказов, чтобы выявить, почему в процессе возникали сбои, которые были причиной перечисленных проблем. Фрагмент этого анализа представлен на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Таблица анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Рассмотрев возможные сбои процесса, команда выявила факторы, которые приводили к неумышленному нарушению строителями установленного 30-дневного срока (например, неопытные получатели разрешений заключали договор субподряда на восстановительные работы, не информируя субподрядчика о крайнем сроке).

Результаты анализа побудили команду ввести следующие изменения:

• регулярно оповещать подателей заявлений о предъявляемых к ним требованиям;

• усовершенствовать ведение документации, касающееся основной информации (например, регистрация дат ожидаемого закрытия дела по выданному разрешению);

• выявить места, где восстановительных работ не требовалось;

• ежедневно обновлять информацию по отдельным видам восстановительных работ;

• осуществлять проверки с учетом ожидаемой даты завершения работ, а не ждать, пока извещение о завершении поступит в офис;

• проводить работу с клиентами, не допуская подачи заявок до составления графика работ (раньше если подрядчик или основная компания планировали работы на 40 участках, они получали разрешения на все 40 сразу, несмотря на то что работы на большей части участков начинались лишь спустя недели или месяцы);

• работать в тесном контакте с самым крупным клиентом (который всегда имел множество разрешений в процессе), что позволит быть в курсе хода работ, задержек и т. д.

Кроме того, команда быстро и без труда сократила текущий объем незавершенного производства, изучив выданные разрешения и определив, какие из них все еще действуют, а какие дела закрыты без уведомления муниципалитета. Это позволило закрыть значительную часть дел.

Результаты