Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

Участники

Команда: Мелана Акерман, Тим Бишоп, Норма Борчердинг, Аллен Нивен, Скотт Ричардсон, Карен Зиркл.

Внутренние консультанты: Тим Вильямс, Кэти Хэйхерст, Раш Фозо.

Поддержка менеджмента: Крис Бобко, Лайл Майерс, Элизабет Петри.

Измеримые результаты

Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.

Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков

Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить

Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.

• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».

• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.

И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.