Читать книгу - "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи"
Аннотация к книге "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Предпочтения и предрассудки – естественная составляющая человеческой природы. Как бы мы ни старались мыслить рационально и оставаться непредвзятыми, предпочтения незаметно, но значительно влияют на наши оценки, решения и поступки. Это касается и деятельности организации: предпочтения лидеров и рядовых сотрудников влияют на корпоративную культуру, внутренние политики и протоколы, работу с персоналом, клиентский сервис и многое другое. Можно ли контролировать предпочтения, не позволяя им наносить вред нам самим и нашему окружению? Можно и нужно, утверждают авторы этой книги, эксперты и сотрудники компании FranklinCovey. Они предлагают проверенную на практике методику, включающую четыре этапа проработки вашего поведения и мышления, а также упражнения и кейсы. Следуя советам авторов, вы научитесь распознавать предрассудки, формировать навыки, помогающие по-иному взглянуть на свои и чужие предпочтения, раскрывать свой потенциал лидера и создавать высокоэффективные команды. Для кого Для руководителей.
Подсознательные предпочтения – мощная штука. Люди ищут образцы для подражания и, вполне естественно, склонны искать подобных себе – по гендеру, национальности, образованию, происхождению… Но естественной склонности поддерживать тех, кто больше похож на нас, надо сопротивляться. Конечно, это не означает, что таких нельзя выдвигать вперед, но нужно непременно убеждаться в том, что мы не пренебрегаем разнообразием.
Лидер должен помочь каждому члену команды сделать именно ту прочную и плодотворную карьеру, к которой он стремится. Помните: двух одинаковых снежинок не бывает. Не может быть универсального подхода к коучингу, наставничеству или шефству. Каждый заслуживает возможности сделать успешную карьеру, не испытывая давления подсознательных предпочтений. Речь идет о движении вперед – о прогрессе, об ощущении и понимании того, что вы развиваетесь. Для кого-то рост и целеустремленность проявляются в желании стать руководителем группы, команды, организации или подразделения. Для кого-то рост – это опыт, использование передовых технологий, возможность путешествовать и жить в разных странах, стабильность, вклад в общее дело… В этом и суть.
Целью может быть и продвижение по карьерной лестнице, но у лидерства множество разновидностей, а путь поисков достижения жизненного удовлетворения бесконечен. И это прекрасно.
Несмотря на значительный прогресс, предстоит еще огромная работа. Каждый лидер может сыграть важную роль в выявлении и устранении предпочтений, в том, чтобы каждый член команды имел возможность проявить себя – не только вчера или сегодня, но и завтра. Каждому из нас пора поспособствовать этому.
Планирование преемственности
Во многих организациях разнообразие есть только в нижнем звене. Военные, например, невероятно разные, но среди рядовых это виднее, чем среди нижних чинов: в некоторых подразделениях до сих пор не встретишь женщину или цветного в высоком звании.
Многие организации сопротивляются разнообразию на руководящем уровне, потому что им некого перетягивать наверх из нижних рядов. Помните: тем, что вы разнообразите высшие эшелоны, вы внесете вклад в непрерывность лидерства в будущем.
Держите шорт-лист наготове
Люди поглощены тем, что им надо сделать сейчас, и далеко не всегда озабочены планированием преемственности. Однако именно такое планирование – лучшая практика, которую мы применяем в нашей административной работе: во FranklinCovey каждый руководитель должен обязательно держать в поле зрения двух человек на случай необходимости передачи полномочий.
Теперь отложите шорт-лист. Выйдите за рамки обычных представлений, обратите внимание на тех, кого вы знаете. Спросите себя: похожи ли на вас люди, которых вы намерены продвигать? Они делают такую же карьеру? Учились там же, где и вы? Подобны вам по характеру? Обратитесь к кандидатам, которые могут выходить за рамки этих черт.
МАРК
К слову о рамках, недавно я обсуждал рекламные акции с крупным поставщиком медицинских услуг в США. Фирма искала «консультанта по организационному развитию» и «управляющего персоналом». Имелось в виду, что соискатели должны быть лидерами высокого уровня. В какой-то момент разговор свернул на то, что, несмотря на многолетний опыт, никто из участников обсуждения не может подняться выше нынешнего уровня. Все должности выше директора уровня требовали ученой степени, которой ни у кого не было.
В той организации одним из условий продвижения по службе была степень магистра, и это означало, что многие из руководящих должностей занимали люди со стороны. Нам необходимо было поразмышлять о том, как выстроить путь к продвижению по службе для тех, кто своим усердием заслужил эту возможность в той же компании.
Бывает и противоположное предпочтение: скажем, я работаю с крупной консалтинговой фирмой, где упорно настаивают на том, что лидеры должны продвигаться изнутри, поскольку кандидат со стороны не может хорошо ориентироваться во внутренних организационных особенностях и структурах. Это предпочтение основано на преимуществе внутриорганизационных знаний. Здесь можно было бы, обратившись к своему списку кандидатов на повышение, включить туда и внешние кадры.
Какой потенциальный талант упускается из виду, когда предпочтения, сознательные и подсознательные, влияют на решения о продвижении по службе? Есть ли в вашей организации правила, которые способны непреднамеренно сузить ваш кадровый резерв и возможности для ваших сотрудников?
С чего начать?
Вернемся к вопросу, который мне слишком часто задают: «С чего мы начнем?» Если речь заходит о жизненном цикле таланта, универсального сценария нет. Организации различаются по размерам, функциям, демографическому составу, корпоративной культуре.
Первый шаг – оценить состояние организации. Для начала определим жизненный цикл таланта – прием на работу, результаты и вовлеченность, продвижение по службе. Копнем глубже: как принимают на работу у вас? Каковы формальные процедуры и что такое неформальный опыт? Испытайте себя: ничего не выдумывайте, формулируя ответ. Если чего-то не знаете, выясните. Все-таки у вас есть представление о вашей организации, о ее сильных сторонах, возможностях и данных, пусть не полностью собранных.
Результаты и вовлеченность требуют сотрудничества. Слишком часто модель жизненного цикла таланта применяют к кадровым вопросам, хотя в идеальных условиях переход к высокой производительности в этой модели требует межфункционального ракурса, включающего кадровые вопросы, юридические аспекты, разнообразие, справедливость и включенность, а также лидерство на всех уровнях. Многие организации, чтобы обеспечить такой подход, создают советы по разнообразию или другие коллегии высших руководителей. Управление жизненным циклом таланта – не дело одного человека или подразделения. Это касается каждого сотрудника, и здесь не обойтись без разных взглядов.
Глава 16. Продвижение по службе
(Читателям для размышления)
1. Оглянитесь на свой опыт управления результативностью и продвижения по службе. Бывало ли, что вы продвигали кого-то исходя из предпочтений? Видели ли такое? Если да, как это повлияло на вас и других участников ситуации?
2. Как действия, нацеленные на результативность, смягчают возможные предпочтения при продвижении по службе?
3. Как предпочтения при продвижении по службе и развитии могут снизить моральный дух, усилия и удержание персонала?
Глава 16. Продвижение по службе
(Приложение для лидеров)
1. Перечислите возможные предпочтения, которые могут быть задействованы.
2. Что могут добавить эмпатия и любопытство к пониманию издержек такой практики?
3. Где можно проявить мужество в виде заботы или отваги, чтобы что-то изменить?
Заключение
Без борьбы нет прогресса.
Фредерик Дуглас, писатель-аболиционист
Как-то раз мы с мужем и сыном возвращались из субботней поездки в McDonalds в Александрии, штат Вирджиния. Мы с мужем оба имели допуск к национальной безопасности, поскольку сотрудничали с правительством США, а потому и жили всего в нескольких милях от Пентагона. Позади мы заметили полицейскую машину: до нашего дома оставалось меньше мили, а она, не включая сирены, приближалась и приближалась. Мы въехали на нашу территорию и припарковались на стоянке перед дверями. Едва муж выключил двигатель, а мы расстегнули ремни безопасности, полицейская машина резко свернула за нами, встав так, чтобы не позволить дать задний ход. Офицер, держа руку на кобуре, выскочил из машины и рванул из кобуры пистолет, едва мой пятилетний сын выпрыгнул с заднего сиденья наружу, прямо рядом с ним. Я вышла из автомобиля в момент, когда мой ребенок оказался прямо перед полицейским со взведенным пистолетом в руке. Подскочив, я спросила, в чем дело. Попятившись, офицер извинился и сказал, что мой муж похож на подозреваемого в преступлении, а того видели в машине, похожей на нашу. Полицейский задал нам несколько вопросов и отправился восвояси. Это была просто ошибка, но чернокожих мужчин и мальчиков в Америке такое пугает. Тогда я боялась не за себя, а за мужа и сына.
Нельзя отрицать, что предрассудки против чернокожих людей довольно распространены в Америке: это проблема, с которой борются все сообщества и правоохранительные организации. Когда мы становимся объектами предпочтений – из-за индивидуальных обстоятельств или общества в целом, – можно переживать пребывание в зоне низкой результативности по-разному, как лично, так и профессионально. Силу и важность принятия мер по искоренению предпочтений, сознательных и бессознательных, невозможно переоценить.
МАРК
Бывает, что я, старший консультант FranklinCovey, каждый день оказываюсь на сайте нового
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Елена12 июнь 19:12 Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗 Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12 Супер! Читайте, не пожалеете Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36 Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма. Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
-
Гость Владимир23 март 20:08 Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества. Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев