Читать книгу - "Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт"

друг с другом и почти никогда не смотрят на мир одинаково. На этом этапе вы находитесь в состоянии постоянных уточнений и переговоров относительно желаемых для разных сторон результатов. Отсюда следует, что вам не обойтись без одного важного навыка — умения справляться с конфликтами. Не умея разрешать разногласия, вы не сможете эффективно сотрудничать с другими людьми и отделами. Если вы избегаете связей с другими подразделениями, предпочитая действовать максимально изолированно, считайте, что провал вам гарантирован! Вам никогда не наладить взаимодействие, не сотрудничая с другими людьми и подразделениями.

Вы и только вы несете ответственность за результаты сотрудничества с людьми, которые вам не подчиняются и которые, возможно, вовсе не мотивированы на совместный труд с вами. Это все равно что пасти кошек, пытаясь заставить их идти в нужную вам сторону.

А теперь позвольте продемонстрировать негативный эффект домино, возникающий в результате неэффективного сотрудничества.

• Без контактов с другими отделами вы не будете знать ключевых разногласий по реализуемым вами проектам.

• Ситуация будет маскироваться под мирную до тех пор, пока кто-нибудь не осознает, что не получает желаемого.

• Это лишит ваш проект поддержки со стороны других отделов.

• В результате вам придется переделывать те или иные части проекта, а то и весь проект целиком.

• В конце концов вы вынуждены будете начать все сначала.

• Это приведет к тому, что другие отделы откажутся использовать ваш новый продукт или услугу.

Главное правило сотрудничества можно сформулировать так: если другая команда не чувствует себя представленной в вашем проекте, считайте, что он провалился.

Лимитируйте свои отказы

Когда работаешь с, так сказать, чужими мирами, говорить «нет» легко и просто. Но при работе с надежным партнером люди обычно находят способ сказать «да» вместо «нет» (или хотя бы «да» с условиями). Вы, наверное, уже заметили, что в этой главе я часто использую слово «партнер». Я делаю это потому, что оно несет в себе мощную идею «мы с тобой вместе». Не относитесь к этому пренебрежительно: партнерство имеет огромный вес в мире бизнеса.

Отношения с партнером требуют множества взаимных уступок и не терпят постоянных жестких отказов. Тони Шварц, генеральный директор Energy Project и автор книги «То, как мы работаем, — не работает»[10], опубликовал в The New York Times статью под названием «Мощь начинания с “да”». В ней он пишет: «Когда “нет” становится в нашей голове доминирующим голосом, оно действует как аутоиммунное заболевание, блокирующее для нас многие благоприятные возможности»[11]. Очень важная мысль. Я обнаружила, что, когда я отгораживаюсь от потребностей людей, с которыми работаю, твердым «нет», это зачастую ведет к «выключению» доверия между нами и, как следствие, к прекращению сотрудничества (или разговора), что существенно снижает эффективность нашего партнерства.

«Нет» изначально несет в себе определенную тяжесть, и, если использовать это слово слишком часто, за это приходится платить. Мне на глаза попалась любопытная статистика по бракам; ее приводит Джон Готтман — доктор философии, психолог и почетный профессор Вашингтонского университета, исследования которого в области прогнозирования разводов и стабильности браков охватывают четыре десятилетия. Так вот, по утверждению профессора, если соотношение позитивных и негативных взаимодействий в паре бывает меньше, чем пять к одному, вероятность развода резко возрастает[12]. Для меня данное наблюдение подтверждает мысль о том, что негативные взаимодействия — настоящий яд, и очень сильный. И относится это не только к личным, но и к рабочим отношениям.

Да, на работе мы не используем термин «развод», но механизм воздействия точно такой же. Так что учтите, что другие отделы, скорее всего, не захотят иметь вас в качестве партнера, если соотношение ваших позитивных и негативных взаимодействий с ними упадет ниже соотношения пять к одному.

Возможно, вы наблюдали что-то подобное в разных отделах своей компании, например:

• если отдел кадров действует скорее как полицейская бригада, нежели как партнер, его вытесняют из процесса;

• если отдел продаж не обращает особого внимания на стандарты ценообразования или контракты других отделов, его репутация обычно оставляет желать лучшего;

• если юридический отдел настолько увлекается защитой бизнеса, что это начинает мешать делу, возникают трения и разногласия;

• если маркетинговый отдел так увлечен креативными концепциями, что не слышит обратной связи от команд, тесно связанных с заказчиком, его вытесняют из процесса;

• если технари пренебрегают запросами на техническое обслуживание уже существующих инструментов и всецело сосредоточиваются на разработке новых продуктов, у них начинаются проблемы.

ЖЕСТКИЕ «НЕТ» ВЕДУТ К ИЗОЛЯЦИИ

Вам вовсе не обязательно говорить «да» в ответ на каждую просьбу или предложенную идею. Но подумайте о переходе от жесткого отказа к мягкому отклонению.

Попробуйте заменить решительный и однозначный отказ другими фразами, оставляющими место для альтернативных решений и укрепляющими доверие между партнерами.

• «Да, но…» Вместо того чтобы сказать решительное «нет», используйте «да» с условиями.

• «Я представляю себе, как мы тестируем эту идею, и мне хотелось бы убедиться, что у нас есть пара-другая надежных тестовых точек, которые позволят нам быть уверенными в том, что все работает так, как задумано».

• «Что, если…» Эта фраза сразу открывает новые возможности.

• «Мне не очень нравится X… А что, если мы изучим вместо этого Y?»

РАЗБОР КЕЙСА: «САМОЕ СТРАННОЕ ВЫХОДНОЕ ПОСОБИЕ»

Свою первую управленческую должность я получила в Corel Corporation. Когда компания объявила о прекращении деятельности в США, весь отдел кадров разбежался; я оказалась единственной, кто был готов остаться и взять в руки бразды правления. Словом, должность я получила не потому, что у меня имелась нужная квалификация, ибо у меня ее явно не было, — просто у компании не оставалось других вариантов.

Тогда в Corel Corporation работало около трехсот сотрудников, и моя главная задача заключалась в том, чтобы задержать их еще на три месяца, до закрытия американского подразделения, не используя в качестве стимула никаких выходных пособий.

Мы являлись в нашем городе довольно крупным работодателем, и было очевидно, что после закрытия подразделения куча народу одновременно бросится искать работу, поэтому те, кто уйдут раньше, получат преимущество над теми, кто задержится на старом месте. Весело, не так ли?

Словом, для меня это было идеальное место и время, чтобы сказать начальству: «Да тут без вариантов. Это никак не получится сделать». Когда я беседовала с менеджерами из нашей компании, все они в один голос говорили, что я сошла с ума, даже просто прося их задержаться. А глава отдела кадров из Оттавы только пожал плечами и сказал: «Просто сделай все, что в твоих силах».

Итак, вооруженная