Читать книгу - "Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт"

в результате реорганизации в компании был создан новый отдел, занимающийся системами автоматизированного проектирования, который тоже оказался под крылом Саршара. Последний быстро понял, что в новом отделе имеются определенные недостатки, которые необходимо устранить. Начав оценивать основные показатели производительности отдела, он выяснил, что процесс разработки предложений по дизайну солнечных батарей для установки на крыше скоординирован чрезвычайно плохо. Кто-то из сотрудников работал быстро, кто-то — медленно. Некоторые разрабатывали дизайн правильно с первого раза, а другие допускали множество ошибок, и за ними многое приходилось переделывать. Частично проблема заключалась в разнообразии этой работы, а отчасти объяснялась невероятно высокой текучестью кадров в команде. Эти сотрудники получали всего пятнадцать долларов в час, и, как только им предлагали работу с оплатой на доллар-другой больше, они уходили.

Саршар понял, что, хотя его должностные обязанности предполагают обеспечение операционной эффективности отдела, настоящая проблема заключается в высокой текучке и в невозможности создать базу институциональных знаний. Как только человек обучался и входил в курс дела, он увольнялся. Традиционный лидер в такой ситуации, скорее всего, постарался бы увеличить зарплату всей команде, что, конечно, серьезно ударило бы по бюджету, а Саршар увидел возможность сыграть в пробеле.

Он представил руководству новаторский план оплаты труда с учетом темперамента миллениалов. Согласно этому плану, все новые члены команды должны были начинать с одинаковой базовой ставки, но потом их зарплата каждый месяц должна была повышаться либо понижаться в зависимости от количества сданных ими успешных проектов. Путем моделирования и предположений Саршар определил, что в результате сможет повысить зарплату лучшим работникам на целых 50% и это не приведет к увеличению затрат компании, потому что этот рост расходов с лихвой компенсируется увеличением числа качественных проектов. А те, кто неспособен выполнить порученную работу на должном уровне, получат гораздо меньше. И каждый очередной месяц будет для всех новой отправной точкой, чтобы попытаться еще раз.

Такая прямая зависимость между оплатой и производительностью, а также элемент игры привели к существенному увеличению числа качественных проектов, так как теперь люди видели прямую взаимосвязь между качеством их работы и оплатой. А еще благодаря повышению зарплаты они задерживались в компании достаточно долго, чтобы увидеть другие карьерные пути, где можно продолжать расти. Текучесть кадров резко снизилась; компания начала терять только тех сотрудников, которые не имели особой склонности к этой работе. Нововведения Саршара полностью окупились!

Саршар понял, что его роль заключается не в том, чтобы решить проблему текучести кадров, сильнее давя на команду или нанимая больше людей. Он увидел реальный пробел и устранил его.

Всем упомянутым выше людям игра в пробеле принесла успех, которого в противном случае им не видать как своих ушей. Более того, игра в пробеле создала альтернативы, открывающие перед ними еще больше возможностей.

• В моем случае эта игра помогла мне приобрести репутацию человека, к которому стоит обращаться в случае возникновения проблем; круг моих обязанностей расширился, и меня повысили по службе.

• В случае Джоша это сделало его героем подразделения, которое было готово от него отказаться; он показал, как можно дополнить навыки руководства отдела продаж его навыками и в результате найти решение, которое никому и в голову не пришло бы отождествлять с его должностными обязанностями.

• Саршар благодаря игре в пробеле нашел способ убедить лучших работников остаться в компании без дополнительной нагрузки на бюджет.

Как выбрать правильный пробел

Когда дело доходит до выбора, на чем именно вам стоит сосредоточить внимание, можно руководствоваться аббревиатурой GAP (англ. пробел). Первым делом подумайте, поможет ли вам данный пробел превратить свою роль в компании или свою команду не просто в хорошую, а в великую. Далее обдумайте, есть ли у вас доступ к проблеме. И наконец, придумайте план, который позволит ее решить.

• G: Good to Great (от хорошего к великому). Поможет ли решение этой проблемы перевести свою функцию / роль / отдел с уровня «хороший» на уровень «великий»? Даст ли это значимый результат? Поможет ли это делу двигаться быстрее, повысит ли эффективность?

• A: Access (доступ). Можно ли решить эту проблему с помощью мер, которые я могу предпринять? Имеются ли у меня навыки, инструменты, полномочия и знания, необходимые для ее решения?

• P: Plan (план). Какими должны быть мои первые шаги? Какие три следующих шага создадут нужный импульс? Есть ли у меня четкое понимание, как я буду определять завершенность каждого очередного этапа?

Рабочая таблица GAP

Далее вашему вниманию предлагается рабочая таблица GAP. Работая с ней, помните о следующих советах, которые внесут в процесс большую ясность.

• Первое правило выбора правильного пробела: выбирайте тот пробел, где вы можете выиграть.

• Начинайте с простых пробелов, которые вы можете полностью контролировать на своем нынешнем рабочем месте.

• Если хотите выиграть по-крупному, ликвидируйте какой-то критический пробел, что поможет всему отделу и для чего потребуется сотрудничество с коллегами по отделу.

• Устранив критический пробел, связанный с деятельностью компании в целом, вы можете выиграть действительно по-крупному. Помните: то, что стратегически важно для компании, не обязательно очень сложное; просто нужно сделать правильный выбор.

• Остановив свой выбор на пробеле, который представляется вам стратегически важным и работа с которым чревата серьезным риском, еще раз хорошенько подумайте.

• Вам не нужно сразу четко планировать все действия по решению проблемы, вполне достаточно продумать их на три шага вперед.

Рабочая таблица GAP

Инфографика Ахмеда Халид Хана

Если вы не решаетесь взяться за тот или иной пробел, считая, что на своей нынешней должности не сможете изменить ситуацию, то, чтобы обрести уверенность, начните с малого. Мой опыт показывает, что тут не имеет особого значения, сидите вы на стойке регистрации или занимаете пост вице-президента по операциям. На каждом уровне есть шанс существенно изменить ситуацию в зоне своей ответственности.

Возможно, вы думаете, что, для того чтобы ликвидировать существенный пробел, непременно надо находиться хотя бы на среднем организационном уровне, занимать определенный пост или работать в соответствующем отделе. Но это неправда. Любой может решать проблемы, и на каждом уровне и на каждой должности в компании есть свои плюсы и минусы.

Устранение пробелов на начальном уровне

Плюсы. На данном уровне лучше выбирать не самые сложные задачи. И это отличная новость, ведь вы можете выработать решение проблемы и начать исправлять ее без масштабных согласований и бюрократической волокиты. Увидел проблему — нашел решение. Более того, частенько вам даже не придется самостоятельно реализовывать свой план. Вы можете найти то, что не работает, протестировать решение, продемонстрировать