Читать книгу - "Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт"

Я начинала свой трудовой путь рекрутером в центре развития лидерства Covey Leadership Center — компании Стивена Кови, той самой, в которой вышла книга «Семь навыков высокоэффективных людей» и были разработаны соответствующие учебные курсы. Моя работа заключалась в поиске по всему миру телеведущих, которые могли бы преподавать «Семь навыков высокоэффективных людей» на уровне, достойном их автора. Это была больше чем работа с полной занятостью, ведь курс продавался гораздо быстрее, чем мы могли удовлетворить спрос на него. И вот в процессе поиска кандидатов и собеседований с ними я случайно наткнулась на проблему позитивной дискриминации: речь шла о соблюдении требования, о котором наш отдел кадров ничего не знал. Это была санкционированная правительством программа, направленная на увеличение разнообразия рабочей силы. Чтобы было понятнее, скажу, что наша компания находилась в штате Юта и среди персонала безраздельно господствовали белые мужчины.

В ходе дальнейших исследований я выяснила, что выполнение данного требования важно по ряду причин, в том числе потому, что мы были международной компанией со звездной репутацией. Нам пока просто везло: мы еще не попали на радары, поэтому не осознавали, что нам необходим соответствующий план изменений. Я, как рекрутер, видела, что это большая проблема для компании, которую нужно было решить.

Взявшись с благословения своего менеджера за дело, я очень быстро поняла, что работа эта не из приятных. Задача была сложной, требовавшей аналитического подхода, а аналитика не была моим коньком. Всего через пару месяцев после начала этого побочного проекта мы получили уведомление о том, что нас случайным образом отобрали для проверки и что эта проверка уже проводится. И вот, когда у нас имелись лишь базовые знания о том, что представляет собой позитивная дискриминация, тема этой самой дискриминации вдруг заняла в нашей молодой компании центральное место. А я (как «эксперт» с опытом в три месяца) вдруг стала в ней очень важной персоной. Мы с невероятной скоростью разработали план и сплотили управленческую команду, сосредоточив усилия на выполнении требований властей. Сразу скажу, что ту проверку мы выдержали с честью.

Один тот проект дал моей карьере более сильный толчок, чем все, что я делала потом. Я нашла пробел, который не упоминался в моей должностной инструкции, и взялась решить проблему. В результате меня стали считать человеком, к которому можно обращаться с серьезными задачами, хоть я и была в самом начале карьерного пути.

РАЗБОР КЕЙСА: «ПРОБЕЛ НА СРЕДНЕЙ СТАДИИ КАРЬЕРЫ»

Джоша взяли на работу главой отдела подбора персонала для работы в сложной нише коммивояжеров. Задача рекрутера в данном случае была очень трудной, так как работа коммивояжера стопроцентно оплачивалась комиссионными, требовала от соискателя железной дисциплины и стальных нервов, совершенно необходимых человеку, которому изо дня в день отказывают, а он все равно стучится в двери и убеждает домовладельцев впустить в свой дом абсолютного незнакомца, чтобы тот смог провести презентацию своего товара. Еще больше усложняло задачу то, что отделы продаж обычно сами набирали свои команды и у них не было уверенности, что кто-то другой сможет делать это так же эффективно.

Как вы можете представить, текучесть кадров в группе прямых продаж высока даже при наилучших обстоятельствах, а в случае Джоша обстоятельства были далеко не идеальными. Руководителям групп нужно было нарастить количество продавцов более чем на 25%. На данный момент единственным более-менее эффективным приемом считался наем друзей и друзей друзей.

У Джоша не было опыта в сфере рекрутинга, его наняли отчасти за отличные навыки работы в соцсетях и за опыт помощи второсортным актерам и прочим «сбитым летчикам», которые снова обретали популярность благодаря этим самым социальным сетям и вирусным видеокампаниям в них. Таким образом, именно потому, что Джош, не имея опыта в подборе персонала, понимал, как использовать социальные сети и навыки цифрового маркетинга, его и наняли на должность, на которой отдел продаж совсем не был рад его видеть.

Джош быстро понял, что настоящая его проблема в том, что рекрутер в этом отделе продаж никому не нужен. Его лидеры хотели набирать персонал сами — отчасти потому, что у них отлично получалось продавать кандидатам потенциальные возможности и они считали, что у них больше шансов заполучить на финише перспективного кандидата. Но они делали это очень медленно, проводя персональное собеседование с каждым соискателем. И вот, вместо того чтобы сражаться в битве, в которой ему ни за что не победить, Джош перестал быть рекрутером, продающим возможности, и стал чем-то вроде маркетинговой воронки для привлечения талантов. Он разработал кампанию в социальных сетях, которая привлекала людей с нужными компании характеристиками и отфильтровывала их. Затем отобранные кандидаты приглашались на блестяще организованные собеседования, а руководству отдела продаж оставалось только появиться там и сделать правильную подачу отлично подготовленной аудитории претендентов.

Короче, руководители отдела продаж находили и рекрутировали каждого талантливого коммивояжера отдельно, а Джош находил одновременно десятки кандидатов и создавал для лидеров отдела продаж отличную среду, чтобы они могли делать то, что умели лучше всего, — продавать (на этот раз должность)! Джош отлично разбирался в брендинге и выжимал из него по максимуму, используя такие сумасшедшие идеи, как квесты, турниры по гигантской «Дженге», автогонки или выступления знаменитых спортсменов и инфлюэнсеров.

Джош понял, что пробел связан с поиском кандидатов и их быстрой передачей отделу продаж. Он также знал, что у руководителей отдела продаж нет ни времени, ни навыков для организации масштабной кампании, поддерживающей и подкрепляющей видение, которое они старались создать для кандидатов, чтобы добиться нужных объемов найма. Для брендинговых мероприятий, способных массово привлечь типичного кандидата — человека от двадцати до тридцати лет, требовался особый подход.

Джош и его команда креативщиков с зарплатой в пятнадцать долларов в час смогли увеличить приток соискателей гораздо больше, чем на 25%, и один из аналитиков компании в квартальном отчете даже задался вопросом о магической формуле компании в сфере рекрутинга. В успех этого проекта вложились многие люди, но именно Джош понял, где кроется пробел. Если бы он, придя в компанию, повел себя как традиционный рекрутер, он бы наверняка очень скоро, отчаявшись, уволился. А он просто перестал обращать внимание на то, что его должность называется «специалист по подбору персонала», быстро переоценил динамику компании и превратился из рекрутера в специалиста по маркетингу и лид-магниту. И прекрасно заполнил имевшийся пробел.

РАЗБОР КЕЙСА: «ПРОБЕЛ НА ВЫСШЕЙ СТАДИИ КАРЬЕРЫ»

Саршар управлял всеми операциями компании. Управленческая должность не была для него в новинку, но не так давно