Читать книгу - "Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко"

И завершим мы эту часть главы об управлении игровыми проектами небольшим отступлением. В нем в несколько более свободной и немного аллегорической форме будет дан намек на то, что же на самом деле является ключевым в работе менеджера и что крайне сложно заменить любыми модными методиками и практиками.

Если перестать «душнить» (а я надеюсь, что вы ощутили по предыдущий части главы такой бухгалтерский флер, характерный для работы проектного менеджера: отчеты, графики, репорты, нарукавники и счеты с костяшками), то мы увидим, что проще руководителя проекта вообще никого в природе нет, он как насекомое с неполным превращением – имеет всего три стадии жизненного цикла: у него ничего не работает, у него все работает, все работает, даже если он уже ушел с проекта. Хвастаются всякой ерундой вроде ста процентов отвеченных в день писем обычно только на первой стадии – это измеряемый KPI, они очень нужны для поддержки мотивации, когда ничего на самом деле еще не работает. Так что первую стадию обсуждать бессмысленно, давайте про вторую. Вторая – менеджер, у которого «все работает» – достигается обычно за счет личного ресурса руководителя (если 24/7 все лично контролировать и за всех все делать – все будет работать, пока ты жив и еще дышишь), но как раз эти люди больше всех страдают. Их больше всего любят сотрудники, так что самопожертвование такого руководителя идет рука об руку с обожанием его «подданных». Так сказать, преданные сотрудники с восторгом и почитанием несут своего менеджера на костер самовыгорания. А на третьей стадии у опытного менеджера уже все работает не потому, что руководитель сам все за всех сделал, а потому что получилась СИСТЕМА. То есть у ее создателя было глубокое понимание происходящих вокруг процессов, сформировалась их приоритезация по важности/критичности и наработалась какая-то своя методология. В конце концов, у него был какой-то план, и он ему следовал. В итоге из мелко порубленного на этапы хаоса получился вполне сносный порядок. Руководитель теперь может, гримасничая и напевая «it’s a kind of magic, it’s a kind of magic», отойти немного в сторону и посмотреть на дело рук своих, ну и немного поправить палочкой неизбежные изъяны. И да, система работает, даже если человек ушел, потому что хорошая методология вполне передается между людьми, ибо делает всем жизнь проще, а люди на такое имеют природный нюх!

Как сделать хорошую игру, Способ № 17: Четко понимать задачи проектного менеджера как главного администратора игрового проекта. Он не делает Игру, он не является Хозяином команды, он, упаси боже, не Творец. Он просто создает Системы, которые потом создают Игры. Если созданные им системы хорошие (т. е. работоспособные), то и игры будут получаться… правильно, хорошими!

Надеюсь, вы уже поняли, насколько это важная роль – менеджер игрового проекта. А теперь перейдем от хорошего (того, каким должен быть проектный менеджер) к плохому (чего ему следует избегать). Как говорится, «Фу таким быть!», или Семь Смертных Грехов проектного менеджера.

Те вещи, которые будут перечислены далее, достаточно общеизвестны. Можно было бы посчитать это «капитанством», но я хочу заострить внимание на одном важном моменте. Знать это – одно, а контролировать каждый конкретный момент в своем поведении – совсем другое. Как сказал один мудрый техасец: «Информация о том, что помидор – это фрукт, – это знание, а вот не резать этот помидор во фруктовый салат – это уже мудрость».

Кстати, для педантов тут небольшое уточнение. Автор знает, что с научной точки зрения томаты – это ягоды, а с промышленно-логистической – овощи, но в ряде стран Европы и США их традиционно относят к фруктам, как и все прочие мягкие сочные плоды. Ну и конечно, эта помидорная цитата слишком вкусная для того, чтобы портить ее излишним педантизмом.

Поэтому, если вы знаете про все Семь Грехов, регулярно проводите «внутреннюю ретроспективу» и корректируете свое поведение в зависимости от того, какой из грехов начинает проявляться – вы большой(ая)молодец! Но даже в этом случае еще раз про них вспомнить и послушать будет полезно и, надеюсь, увлекательно.

Седьмой Грех – «Черная дыра либо Сверхновая»

Этот грешок относится к проблемам обработки информации, то есть к базовому функционалу любого управленца. Менеджер не пишет, не рисует, не создает код, а производит в основном информацию и должен выполнять функции модератора, управляя информационным обменом во вверенной ему части компании.

1. Сверху вниз: необходимо транслировать информацию из внешнего мира в свою команду (в этом потоке критически важно декомпозировать информацию, чтобы линейные сотрудники могли ее усвоить).

2. Снизу наверх: также нужно транслировать информацию из команды во внешний мир (и в этом потоке критично важно эту информацию, наоборот, обобщать и упаковывать, чтобы перегруженный информационно топ-менеджмент мог ее осознать).

3. Горизонтально – управлять потоками информации внутри команды (здесь важно фильтровать их, следить за балансом позитив/негатив и решать проблемы, когда часть команды оказывается отрезанной от важной для нее информации).

Проблемы менеджера начинаются в ситуации, когда он не справляется с этой модерацией и входит в одно из двух космических по своему масштабу состояний: Черная Дыра или Сверхновая.

Менеджер «Черная дыра» копит всю информацию в себе, ничего не передавая наружу. Там, за горизонтом событий он уже всех победил и сделал все хорошие игры, но об этом никто никогда не узнает. В таком случае проект становится неуправляемым, либо информация начинает обтекать этого менеджера, как солнечный свет обтекает черную дыру.

Менеджер «Сверхновая» не фильтрует информацию и заваливает ей всех – как своих сотрудников, так и топ-менеджмент. Это как взрыв сверхновой звезды и имеет такие же разрушительные последствия, потому что перегруженные лишней информацией сотрудники оказываются дезориентированными, а руководство просто не имеет времени прочитать и осмыслить все, что им прислал такой менеджер.

Шестой Грех – «Чайка по имени Поджигатель»

Если вам не знаком этот термин, мы его проясним, чтобы стало понятно, причем здесь, собственно, чайки.

Чайка-менеджмент (от англ. Seagull management) – стиль управления, при котором менеджер внезапно «налетает» на объект, поднимает много шума, а затем так же внезапно «улетает», оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие. Для данного стиля управления характерно принятие руководителем поспешных решений касательно вопросов, в которых он недостаточно хорошо осведомлен и компетентен. Этот термин стал популярен благодаря шутке из книги Кена Бланшера 1985 года «Лидерство и одноминутный менеджер»: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».

Как вы понимаете, чайка-менеджер не