Читать книгу - "Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко"

• качество (заданный уровень качества вашей хорошей игры);

• риски (то есть те самые кризисные ситуации, когда из-за изменения внешних условий наш проект нужно менять на ходу).

Управлением этими сущностями и занимается проектный менеджер. На практике его работа обычно выражается в:

• выборе методов управления;

• контроле над идущими процессами;

• работе с критически важными ресурсами – персоналом проекта;

• работе с производственными рисками;

• ведении проектной документации.

Стоит отметить отдельно, что работа с людьми – самый важный аспект, потому что он про психологию и социальные взаимодействия, а не про цифры и администрирование.

Возникает вполне резонный вопрос – а зачем вообще нужна выделенная роль проектного менеджера? Не проще ли нарезать его сферу ответственности между участниками core team и сохранить более гибкую структуру?

Для того чтобы снизить риски. Один человек не может занимать несколько позиций, какая-то из них будет доминировать (в силу личных пристрастий, неравноценности его опыта и т. п.), и это будет отражаться на всем проекте. Нужен баланс и разносторонний взгляд на процессы, добиться этого можно двумя путями, интенсивным и экстенсивным. Интенсивный – выращивание такого «супер-надзирателя», который сможет сбалансировать в себе все необходимые роли. Экстенсивный – выделение роли проектного менеджера (как главного администратора) из прочих проектных ролей. Каким путем двигаться проще и быстрее – очевидно, но на практике в ряде случаев компании вынуждены какой-то период времени идти параллельными путями и только в перспективе сводить их вместе.

Как разделить проектные роли? Обычно спорными зонами являются следующие проектные роли: проектный менеджер, продюсер/продукт-менеджер, гейм-дизайнер. Именно эти ребята (или девчата) чаще всего сходятся в баталиях за контроль над теми или иными участками проекта и конкурируют друг с другом. Поэтому для эффективности разработки крайне важно рассадить их в разные горшочки и дать каждому свою зону ответственности. А для того, чтобы выполнить эту задачу, нам потребуется подняться над их конфликтами на уровень выше и взглянуть на проект в целом.

По сути, у нас есть четыре точки приложения усилий: Проект, Продукт, Команда, Рынок.

• Проектный менеджер фокусируется на работе с Командой и Проектом.

• Гейм-дизайнер работает с Проектом и Продуктом.

• Продюсер работает с Продуктом и Рынком.

Здесь речь идет о фокусировке на самых важных задачах, понятно, что на других направлениях проектный менеджер также присутствует, но там он выполняет второстепенные задачи, когда основные уже выполнены.

Как сделать хорошую игру, Способ № 16: Добиться эффективной совместной работы проектного менеджера, продюсера и главного гейм-дизайнера. Нужно четко понимать, что любые застарелые конфликты между этими тремя сотрудниками могут критически отразиться на всем проекте. Игру вы, скорее всего, сделаете, но хорошей она вряд ли будет!

Теперь давайте коснемся типовых проектных проблем, с которыми чаще всего доводится сталкиваться в ходе разработки. Для вашего удобства они представлены списком и разбиты на блоки, к каждому из которых прилагается типовой набор решений. Как говорится, типовой проблеме – типовое решение!

• Планирование (проблема: «у нас не получается планировать так, чтобы попадать в сроки»).

° Декомпозиция задач.

° Использование прошлого опыта команды.

° Выделение R&D в отдельные процессы.

° Борьба с «черными ящиками» (то есть разбиение крупных проблем на мелкие).

° Выделение и поддержание запаса («буфера») на все сложные задачи.

• Менеджмент ресурсов (проблема: «нам всегда не хватает людей, что влияет на наши планы»).

° Наличие актуального плана разработки, четкое понимание, на какой этап проекта сколько людей понадобится.

° Уход от матричного управления (при котором команда постоянно тасуется между задачами и проектами), закрепление специалистов на ключевых позициях.

° Активная позиция при недостатке ресурсов (аргументированно требовать и выбивать из руководства ресурсы, соответствующие проектной документации).

° Системная работа с аутсорсом там, где это возможно.

° Новшество из 2024 года. Использование нейросетевых технологий для удешевления производства.

• Мотивация команды (проблема: «низкий КПД сотрудников вредит нашим проектам»).

° Персональная работа с людьми.

° Работа с климатом в команде.

° Заручиться поддержкой руководителей направлений и неформальных лидеров мнений, выстроить командную иерархию.

° Системная мотивация в рамках компании (бонусы, система грейдов и т. п.).

• Контроль (проблема: «у проектного менеджера недостаток информации о проектных процессах»).

° Системность и последовательность (максимально избегать «чайка-менеджмента»).

° Строгая периодичность (ритуализация контроля).

• Уровень качества (проблема: «наш проект не соответствует необходимому уровню качества»).

° Постановка задач, адекватная уровню команды (решается на уровне проектного менеджера и продюсера, не стоит браться за задачи, до которых команда еще не доросла).

° Декомпозиция задач и перевод с одного специалиста (который не справляется) на группу, групповое решение сложных задач.

° Итеративность и последовательность (по шагам можно сделать то, что не делается с наскока).

° Доведение до исполнителя неизбежности завершения работы в нужном уровне качества.

В целом проектный менеджер может сам выбирать себе инструменты и методы решения возникающих проблем, поскольку ему необходим определенный маневр. При этом данные методы и инструменты должны вписываться в общую методологию разработки проектов компании для того, чтобы менеджмент на всех уровнях мог быстро вникать в проектные проблемы.

Ниже перечислены основные инструменты и практики проектного менеджера:

• Документация по планированию – это общий план-смета разработки проекта (в рамках методологии, описанной в предыдущей главе). Проектный менеджер принимает активное участие в разработке этого документа вместе с продюсером и в дальнейшем планирует свою работу, исходя из утвержденной «дорожной карты».

• Чек-лист текущего этапа/версии – является актуальным списком проектных задач для проектного менеджера, его деятельность должна быть направлена на максимально полную реализацию этого перечня задач, обычно выраженных в определенной этапной версии.

• Система коммуникаций:

° еженедельные собрания с топ-менеджментом, где проектный менеджер рассказывает о ходе проекта и обсуждает с топами ключевые проблемы/запросы проектной команды;

° регулярное планирование спринтов и ретроспективы (в рамках команды проекта);

° ежедневные стендапы / групповые созвоны в команде.

• Итерации планирования проекта по ходу разработки – происходят после сдачи очередного этапа и в начале работ над следующим, во время перепланирования учитываются изменения концепции проекта и опыт разработки прошлого этапа.

• Отчеты о ходе разработки и оперирования проекта. На этапе разработки отчеты составляются обычно в свободном формате и служат прежде всего целям информирования сотрудников компании о ситуации на проекте. После запуска проекта в оперирование используется стандартный месячный отчет (этот документ предназначен прежде всего для топ-менеджмента и служит целям обозначения проектных тенденций, в нем также необходим анализ изменения ключевых метрик проекта за отчетный период).

• Информирование об изменении статуса проекта для юридического/рекламного/лицензионного и прочих отделов – происходит согласно утвержденному в компании распорядку