Читать книгу - "Выбирайте врагов с умом. Бизнес-планирование для немногих смельчаков - Патрик Бет-Дэвид"

после этого столкновения я отправилась в массовое бегство. Я думала о Гарри много раз в день. Я распечатал его слова и заламинировал их на сайте : "Бет-Дэвид, ты полон дерьма. Ты не хочешь работать так же усердно, как я. Ты не так сосредоточен, как я. Ты не такой великий лидер, как я. И никогда им не станешь".

Если вы собираетесь использовать своего врага для создания эмоций, сделайте все возможное, чтобы оживить его. Спортивные команды всегда ищут "материал для раздевалки". Любое плохое слово, произнесенное соперником, распечатывается и размещается на доске объявлений или пишется на доске мелом. Это может быть кукла вуду или картинка, которую можно поставить на доску для дартса. Цель не в том, чтобы быть смешным, а в том, чтобы найти способы держать врага в уме и на виду - до тех пор, пока вы не перейдете к следующему противнику.

Я веду список всего плохого, что люди когда-либо говорили обо мне. Я все время его просматриваю. Как будто по указанию Сунь-Цзы, я держу своих друзей близко, а врагов - еще ближе.

 

ПЕРЕХОД К НОВЫМ ВРАГАМ

Спустя годы у Гарри начались неприятности с Комиссией по ценным бумагам, и он сильно пострадал. И, честно говоря, я был расстроен этим. Во-первых, я не ненавидел его как человека. А во-вторых, я скучал по соревнованиям с ним. Когда я узнал о кончине Гарри, стал ли я говорить ему об этом? Конечно, нет. Если бы я так поступил, это лишь показало бы, что я совершил ту же ошибку, что и Гарри: выбрал не того врага.

Когда в конце 2021 года я провел свой первый публичный семинар по бизнес-планированию, реакция была неоднозначной. Когда я разразился эмоциями, некоторые застегнутые на все пуговицы руководители компаний подумали, что я сошел с ума. Затем, во время вопросов и ответов, каждый вопрос и комментарий был посвящен врагам. Люди плакали. Эмоции выплескивались через край, когда они говорили о своих врагах. Весь оставшийся год владельцы бизнеса и лидеры продаж звонили мне, чтобы рассказать о том, как концентрация на своем враге привела к экспоненциальному росту.

Один из руководителей компаний, которых я наставляю, увеличил свой бизнес с $10 млн годового дохода в 2016 году до более чем $40 млн к 2020 году. Назовем его Пабло. Он пришел на семинар, потому что в 2021 году он достиг плато. Проблема в том, что когда вы масштабируете бизнес, вы берете на себя больше накладных расходов. Поэтому, когда в 2021 году рост был плоским, он почти не получал прибыли.

Как вы уже догадались, я постоянно расспрашивал Пабло о его врагах. Оказалось, что его дочь вышла замуж за человека, отец которого издевался над ним в детстве. Вместо того чтобы сблизиться из-за брака их детей, этот человек продолжал избивать Пабло. Парень едва зарабатывал на жизнь, поэтому любому постороннему человеку было очевидно, что им движет зависть. Но эмоции не поддаются логике! Все детские травмы нахлынули на Пабло, и это отвлекло его от бизнеса. Это стало цепной реакцией, которая отразилась на его работе и дома. Вместо того чтобы сосредоточиться на достойном враге, Пабло стал отвлекаться на нездоровую одержимость.

Мне потребовалось задать Пабло несколько вопросов, чтобы он понял, в чем его проблема. Он не перешел к новому врагу. Он доминировал на местном рынке. Он зарабатывал больше денег, чем когда-либо мог себе представить. Враги подпитывали его на пути наверх, а страх оказаться недостаточно хорошим превратил его в воина. Подсознательно он отправился на поиски нового врага.

Ошибка Пабло заключалась в том, что он выбрал не того противника. Он начал драться с парнем, которого уже побеждал. Желание отомстить парню, который не был достойным соперником, ни к чему не привело. Чтобы перейти к более серьезному противнику, нужно отпустить врагов, которые не заслуживают вашей энергии. Если вы зациклитесь на враге, которого уже победили, вы не сможете сразить следующего дракона.

Как только Пабло определил своего нового врага - регионального конкурента, который крал его долю рынка и обладал лучшими технологиями, чем он, - он точно знал, как и куда направить свои усилия. Его системы и элементы культуры были слабыми. У него были собственные пробелы в навыках, которые нужно было устранить, в том числе в разрешении конфликтов. С семинара он ушел со списком книг, которые нужно прочитать. Ясность врага перенаправила его внимание. Это вызвало положительный эффект. Вернув приоритеты в порядок, он смог наладить отношения со своим детским обидчиком. В результате его отношения с дочерью улучшились, и он оказался на пути к созданию счастливой расширенной семьи.

Пусть это будет поучительной историей: Бизнес Пабло мог бы очень легко распутаться, если бы он продолжал неразумно выбирать себе врагов.

 

КОГДА ВЫ В ЗАТРУДНИТЕЛЬНОМ ПОЛОЖЕНИИ, ОБРАТИТЕСЬ К СВОИМ ВРАГАМ

Ваш враг - это и ваш конкурент, но не всегда ваш конкурент может быть вашим врагом. На самом деле, когда у вас нет эмоционального заряда против конкурента, это может сделать вас самодовольным. Когда же у вас есть заряд, вы обнаруживаете в себе силы, о которых даже не подозревали.

В 2011 году я лежал в постели рядом со своей женой Дженнифер. Мой бизнес существовал уже два года, и как раз когда я думал, что мы выкарабкались из отчаяния, мне позвонили с плохими новостями. Этот человек сказал мне: "North American собирается отказаться от вашего контракта через тридцать дней". Это был наш крупнейший страховой оператор, компания с капиталом в 40 миллиардов долларов. Без страховой компании у нас не было продукта, который мы могли бы продавать. Без продукта, который можно было бы продавать, у нас не было бизнеса. Все выглядело довольно мрачно.

Мои конкуренты жаждали крови. Они опередили меня и начали обзванивать других перевозчиков, говоря им, что я выхожу из бизнеса и не стоит со мной работать. По улицам поползли слухи, что я вот-вот обанкрочусь. К сожалению, слухи оказались правдой. Я могу сказать все это сейчас, но в то время мы не могли проявить слабость или дать кому-то понять, что у нас заканчиваются деньги.

Я не могу винить North American за то, что она хотела нас бросить. Мы были слабы по многим параметрам. У нас не было ни технологий, ни инфраструктуры, ни систем. Я не обладал достаточной квалификацией, чтобы быть генеральным директором. Я поговорил с президентом North American Гартом и умолял его сохранить контракт. Я сказал ему правду, что у меня