Читать книгу - "Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт"

что-то вроде: «Я сто раз беседовал с ним по этому поводу и давал свою оценку его эффективности». А после просьбы уточнить суть этих оценок я чаще всего слышу что-то из этого списка:

• «Мне нужно, чтобы вы еще раз проверили свою работу; надо убедиться, что все сделано так, как требуется»;

• «Переделайте этот документ, ладно? Я заметил в нем некоторые ошибки. И пожалуйста, будьте впредь повнимательнее»;

• «Я нашел у вас еще одну ошибку. Так оставлять нельзя».

Сказав это, менеджер обычно считает, что предоставил сотруднику вполне адекватную обратную связь и указал ему на его низкую эффективность. Однако, будь я на месте его подчиненного, мне бы и в голову не пришло, что меня собираются уволить! Сказанное больше похоже на мимолетный комментарий или на дельный совет, чем на критику эффективности. Все дело в том, что я рассматриваю такие комментарии как начало предметного разговора, а многие менеджеры используют их как законченную, исчерпывающую оценку, рассчитывая на то, что сотрудник сам прочтет нужную информацию между строк.

Я часто спрашиваю менеджеров: «Если бы единственная обратная связь, которую вы получили перед увольнением, была такой, как вы мне только что продемонстрировали, считали ли бы вы, что ваш начальник сделал все для исправления ситуации, так что теперь ему осталось только вас уволить?» После такого вопроса менеджер обычно обеспечивает более полноценную коммуникацию с сотрудником и старается помочь ему повысить производительность труда.

Вместо полуправды и завуалированной критики сотрудник должен услышать от менеджера примерно такие слова:

«Я заметил, что вы часто сдаете готовую работу с большим числом ошибок, чем я ожидаю. Я, например, готов к паре ошибок в форматировании. Но в последних пяти составленных вами документах было по двадцать и больше ошибок. Мне бы хотелось детально обсудить с вами одну из ваших работ, чтобы показать, что я имею в виду.

Когда вы делаете такие ошибки, наш отдел выглядит непрофессионально, и у наших клиентов складывается о нас плохое впечатление. А еще кому-то из коллег приходится переделывать вашу работу, и это создает большую нагрузку на другого члена команды. Мы всегда готовы помогать друг другу, но, когда эта помощь становится постоянной дополнительной нагрузкой, это отнюдь не способствует позитивной динамике рабочего процесса.

Может, этому есть объяснение, которого я не знаю? Что могло бы предотвратить повторение этой ситуации в будущем? Чем я могу вам помочь?»

Надо признать, такой разрыв в коммуникациях невероятно распространен. Существует целый ряд тревожных сигналов, на которые сотрудникам следует обращать внимание. Менеджеры часто используют их как облегченную версию негативной обратной связи. Эти подсказки обычно позволяют приблизительно понять, как вас видит начальство. Заметив их, не воспринимайте эти сигналы как нечто скверное и негативное, ибо на самом деле это неоценимый подарок!

Описанные далее подсказки помогут вам по ходу дела скорректировать свое поведение и стиль работы. Их менеджер оставляет для вас, чтобы вы оба начали задавать уточняющие вопросы и лучше разобрались во взаимных ожиданиях и в том, как начальник оценивает вашу эффективность.

Эти фразы не всегда указывают на проблему, но если вы слышите что-то подобное в разговорах со своим менеджером, то не следует это игнорировать.

ПОДСКАЗКИ МЕНЕДЖЕРА

• «Я хочу уточнить вашу роль». (Это часто означает: «Я не получаю от вас того, что ожидал».)

• «Мне хотелось бы лучше понять вашу рабочую нагрузку в этом проекте». (Это часто означает: «Ваши результаты ниже ожидаемых».)

• «Я направлю вам письмо, чтобы убедиться, что мы с вами находимся на одной волне». (Это часто означает: «У нас были недопонимания в прошлом».)

• «Я думал, что пояснил…» (Это часто означает: «Вы в том или ином смысле не оправдываете моих ожиданий».)

• «Меня застало врасплох, когда вы…» (Это часто означает: «Вы не оправдали одно или несколько моих ожиданий».)

• «Разве мы с вами не договорились?» (Это часто означает: «Почему вы сменили направление, не согласовав это со мной?»)

• «Я не уверен, что мы с вами на одной волне». (Это часто означает: «Меня беспокоит ваш подход» или «Я вижу риск для потенциального результата».)

• «Мне хотелось бы обсудить с вами пару моментов». (Часто это означает: «Нам с вами предстоит трудный разговор».)

Подводя итог вышесказанному, могу сообщить, что ваш менеджер, скорее всего, далек от совершенства в деле донесения до вас своей оценки вашей работы и рекомендаций касательно того, в каких областях вам необходимо улучшить ситуацию, но, обращая внимание на его подсказки, вы сможете инициировать правильный диалог на раннем этапе.

Начать честный разговор как можно раньше будет неизмеримо лучше, нежели ждать, пока проблема станет по-настоящему серьезной (подробнее о том, как реагировать на письменные или устные предупреждения, поговорим в главе 7).

Есть еще одна возможность внести ясность в то, как вас воспринимает начальство, — ненавистный всеми обзор эффективности по итогам года. Этот инструмент предназначен для предоставления сотрудникам правдивой обратной связи, и вы, по идее, должны ему доверять, но приходится признать, что он куда чаще сбивает людей с толку. Выставляемые в обзоре баллы, которые по первоначальной задумке должны максимально точно отображать эффективность сотрудника, славятся своей бесполезностью и сложностью для интерпретации. И все же, несмотря на эти проблемы, обзор эффективности — отличная возможность прояснить свою ситуацию, надо только задавать правильные вопросы.

Научитесь извлекать полезные сведения из обзоров эффективности

У комика Брайана Ригана есть номер, в котором он рассказывает о своем опыте обращения в отделение неотложки. При регистрации его просят оценить уровень боли по шкале от 1 до 10. Когда медсестра просит его назвать число, он выпаливает: «Семь!» — и по едва уловимой реакции девушки понимает, что такой ответ не обеспечит ему должного внимания. Тогда он быстро поправляется, решительно заявив: «Нет, восемь!» И команда медиков тут же берется за дело. А Брайан кричит остальным пациентам, ждущим своей очереди: «Восемь! Называйте восемь!»

Иллюстрация Каллина Коуэлла

Примерно то же самое можно сказать и про обзоры эффективности. Вы не дождетесь любви, просто соответствуя ожиданиям (во многих компаниях, использующих пятибалльную шкалу, это соответствует трем баллам). Тому, кто хочет считаться отличным работником по результатам обзора эффективности, следовало бы кричать: «Называйте четыре!» Проблема в том, что большинство компаний требуют от своих менеджеров придерживаться колоколообразной кривой, и потому большинство личных обзоров эффективности оказываются в категории «соответствует ожиданиям».

Я не доверяю этой оценке и вам не советую: она очень мало говорит о вашем истинном потенциале и