Читать книгу - "Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт"

все же есть, он помог мне понять, что без эффективного сотрудничества команд наша организация не сможет нормально работать. Он задал мне предельно конкретный вопрос: считаю ли я, что смогу измениться? Далее он сказал, что если нет, то я стану большой проблемой для структуры, которую ему необходимо создать, дабы вернуть компанию в нужное русло. И предоставил мне право самой принять решение: хочу ли я остаться и измениться или же я готова уйти вместе с доброй половиной исполнительной команды.

Вот вам яркий пример, как важна ясность. Без нее не видать бы мне нескольких успешных лет замечательного карьерного роста под руководством нового генерального директора.

Этот опыт привел меня к прозрению. Мы все, начиная с гендиректора и заканчивая сотрудником начального уровня, не знаем толком, как нас воспринимают окружающие. У нас нет абсолютно точного представления о том, как нас видят наш менеджер и коллеги. Только после того поучительного опыта я осознала этот важнейший момент. А я ведь возглавляла отдел кадров! Я была лидером, который, по идее, должен быть теснее всех связан с персоналом компании и все знать об эффективности сотрудников! И при этом я совершенно не видела и не понимала собственных слабых мест.

Отзыв, который мне дал новый генеральный директор, имел для моего будущего успеха решающее значение. Остановившись и призадумавшись о пережитом в тот день, я не могла не задаться вопросом о том, что чувствовал каждый сотрудник, которого когда-либо увольняли или «прокатывали» с повышением по службе или которому отказывали в увеличении зарплаты. Всем этим людям недоставало критически важного понимания, как их воспринимают в компании. Каждый знал часть правды, но не всю. И я начала в уме каталогизировать все данные, накопленные в результате бесчисленного количества наймов, увольнений, реструктуризаций и сокращений. Я была причастна к тысячам определяющих моментов — лучших и худших дней в трудовой жизни многих людей. В результате мне стало совершенно ясно одно: восприятие вашего менеджера и есть реальность.

Мне бы очень хотелось сообщить вам весть поприятнее. Но лучше вам узнать об этом сейчас, чтобы в будущем вас не застали врасплох.

К каждому отзыву, который вы о себе слышите (как к нейтральному, так и к негативному), следует относиться серьезно. Это смягченная версия того, как вас воспринимают на самом деле.

Есть тут и светлая сторона. Вы вовсе не обречены вечно сидеть в этой яме незнания… если только сами не решите, что именно этого вам и хочется. Внимательно наблюдая за людьми, достаточно смелыми, чтобы стремиться к максимальной ясности и требовать ее от окружающих, и регулярно и быстро корректируя свой курс, я убедилась, что это намного более верный план, хоть и не всегда комфортный.

Вы тоже можете научиться замечать слабые сигналы обратной связи от менеджеров и коллег, что позволит вам проактивно корректировать их восприятие вас самих. Не нужно ждать милости от компании, надеясь, что она снабдит вас всеми необходимыми для этого отзывами и оценками. Возможно, вам не дано знать, как вас воспринимают окружающие в любой момент времени, но создать условия для большей откровенности и ясности вам под силу, и вы сможете самостоятельно руководить процессом получения обратной связи, что позволит вам постоянно совершенствовать его и вносить в него небольшие коррективы. А это в потенциале может в корне изменить ваши карьерные перспективы.

В групповых беседах с сотрудниками я обычно задаю им вопрос: «Кто из вас хотел бы знать, как к нему относятся в компании?» В ответ почти все поднимают руку. Затем я задаю дополнительный вопрос: «А кто из вас чувствует, что имеет точное представление о том, как его воспринимают?» Тут рук гораздо меньше. И этот разрыв между стремлением к правде и ее знанием чрезвычайно важен.

Большинство моих клиентов работают достаточно долго, чтобы успеть пережить неожиданное увольнение, либо получить оценку эффективности ниже ожидаемой, либо столкнуться с туманными и нечеткими заявлениями своего менеджера, либо ощутить отсутствие карьерного роста без честных объяснений причины.

Люди — от сотрудника начального уровня до генерального директора — часто не знают, на каком они свете. И подавляющее большинство просто считают это фактом, который нужно принять.

Вполне возможно, вы довольно неплохо знаете, как вас воспринимают в компании, особенно если ваш менеджер — мастер коммуникации. Но знание того, как вас в общем и целом воспринимают ваш менеджер и коллеги, и знание всей правды — это отнюдь не одно и то же.

Разница между знанием, как вас воспринимают в компании в общем, и предельной ясностью в этом вопросе может играть решающую роль для успеха вашей карьеры.

В этой главе я объясню, почему возникают слепые зоны, как научиться уделять больше внимания заинтересованным сторонам в компании и тем самым вывести себя на путь карьерного успеха.

Декодируем своего менеджера

Если хотите научиться максимально точно понимать, как вас воспринимают в компании, начните со своего менеджера. Его восприятие для вас важнее всего, потому что потенциал этого человека в данном плане огромен: он может стать и вашим величайшим защитником, и главным барьером на пути вашего успеха. Если у вас возникли проблемы, он может отметить это в документах во время ежегодной оценки эффективности, а может что-то потихоньку подсказать в повседневном общении.

Но как улучшить себя, если вы даже не замечаете свои слепые зоны? Я точно знаю два способа, как помочь вам приблизиться к правде. Во-первых, можно научиться, что называется, читать между строк в коммуникациях со своим менеджером. Иначе говоря, научиться лучше понимать половинчатые беседы. Во-вторых, вы можете начать обращать больше внимания на поведение менеджера при общении с вами. Когда возникает проблема, менеджер обычно начинает давать подсказки. Это, конечно, не точный и надежный чек-лист, ведь иногда менеджер может поменять свой стиль поведения и по другим причинам. Но точно так же, как при приближении грозы в воздухе ощущается запах влаги и озона, так и в поведении менеджера можно почувствовать нерешенные проблемы с эффективностью подчиненных, и я много раз это видела. На такие вещи действительно стоит обращать внимание.

Прежде чем менеджеры, читающие эту книгу, разобидятся, спешу сказать, что я использую приведенные ниже примеры исключительно в иллюстративных целях, потому что в них легко увидеть разницу между тем, когда мы думаем, что с нашей эффективностью на работе все предельно ясно, и тем, как выглядит действительно честная обратная связь. Есть замечательные менеджеры, которые могли бы проводить мастер-классы по коммуникациям на тему эффективности персонала. То, что мы не выражаем свои