Читать книгу - "Психология управления - Александр Трусь"

Одной из управленческих компетенций является умение руководителя грамотно организовывать и эффективно проводить различные формы групповой работы – совещания, собрания, планерки. Эта компетенция относится к коммуникативной области его профессиональной деятельности. Как известно, из всех личностных подсистем коммуникативная является наиболее гибкой, пластичной. Навыки в этой области формируются и успешно развиваются при условии постоянного совершенствования в ней. Коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий (корпоративные вечеринки не относятся к этой категории) находится на невысоком уровне. И причины такой ситуации следующие.

1. Непонимание руководителем технологической и психологической составляющей этого важного аспекта управленческой деятельности. Технологическая сторона включает в себя два уровня – эмоционально-отношенческий и содержательный (или его еще называют предметно-деловой). По мнению Ю.А. Труся, взаимодействие ведущего совещания и участников одновременно протекает на этих двух уровнях, которые являются взаимодополняющими.

В табл. 7.1 показаны этапы совещания с описанием каждого уровня.

Таблица 7.1

Этапы совещания

2. Отсутствие у руководителя (инициатора и организатора совещания) четкого понимания целевой составляющей этого мероприятия. Во многих организациях исторически сложилась определенная структура групповых форм работы руководителя с сотрудниками. Например, еженедельные планерки по понедельникам и пятничные подведения итогов. Они похожи, как близнецы-братья, и проводятся по большей части потому, что «так положено». Вопросы, которые руководитель мог бы индивидуально и оперативно решить с конкретным подчиненным, выносятся на широкое обсуждение на совещании, занимая время, внимание и интеллектуальные ресурсы других участников, не имеющих даже опосредованного отношения к обсуждаемой проблеме.

Прежде чем принять решение о проведении планерки, совещания и другого коллективного мероприятия руководитель должен задать себе вопросы: «Зачем я его собираюсь проводить?», «Как должны измениться участники в результате совместной работы за одним столом?» Руководитель должен помнить одно из «золотых» управленческих правил: «Если совещание можно не проводить, его следует не проводить». При этом многие руководители и ведущие специалисты жалуются на отсутствие в своих компаниях площадок, где можно обсудить важные оперативные вопросы, обменяться своими взглядами по поводу текущей ситуации, предложить свои идеи и послушать коллег, «поштурмить мозгами», предложить что-то новое и интересное. Другими словами, речь идет не о заформализованном скучном взаимодействии, а о живой динамичной совместной работе.

3. Неграмотная логистика группового мероприятия, связанная с позиционированием ее участников, распределением временных ресурсов, формализацией принятых решений. Когда руководитель – инициатор совещания выступает на нем в нескольких ролях: спикер – ведущий, модератор процесса; участник – генератор идей, исследователь ресурсов, эксперт; управленец – лицо, принимающее управленческое решение, это значительно снижает эффективность данного мероприятия.

Большое внимание следует уделять соблюдению регламента как фактору повышения эффективности совещаний, планерок и т. д. Эффективность оценивается как отношение полученного результата к вложенным затратам. В качестве результата совещания можно рассматривать количество и качество принятых решений, рожденных жизнеспособных идей, решенных вопросов.

Помимо временного ресурса в качестве затрат можно рассматривать интеллектуальные и эмоциональные ресурсы участников. Для того чтобы руководители могли наглядно оценить эффективность совещания, на управленческих тренингах моделируется ситуация его проведения. Участникам в групповом взаимодействии предлагается рассмотрение определенной проблемной (организационно-управленческой, маркетинговой или иной ситуации). Все недоработки, сложности, барьеры и помехи, существующие в реальной жизни, в ролевой игре «выходят на поверхность». К затратам можно отнести несоблюдение и нарушение правил совместной деятельности, а также их отсутствие.

Обычно к правилам и нормам, которые позволяют повысить результативность совещания, относят:

• создание и поддержание атмосферы сотрудничества, совместный поиск общего решения, а не конфронтация (борьба мнений). Отсутствие страха быть высмеянным за «глупые или сумасбродные» мысли или быть наказанным за ошибки;

• правило «одного микрофона» или «один в эфире». При обсуждении важного вопроса участники совещания порой стараются говорить одновременно, на высоком эмоциональном подъеме, не слушая и перебивая друг друга, пытаясь перекричать своего коллегу, что негативно сказывается на качестве работы группы. Поэтому ситуация, когда один говорит, а остальные слушают, работает как на повышение конструктивности процесса, так и на понимание мыслей, мнений, идей своих коллег;

• правило краткости и лаконичности. Любую мысль можно сформулировать четко, по существу, и участники должны к этому стремиться;

• «критикуя, предлагай». На совещании поощряется разговор о слабых сторонах и недостатках в своей работе и работе своих коллег. Конструктивная критика приветствуется, так как она направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов. При этом, подвергая критике предложения кого-либо из участников совещания, критикующий должен предложить свой вариант. Ведущему необходимо стремиться уравновесить разные позиции. Если происходит «перекос», он акцентирует внимание участников на этом и предлагает дополнить сказанное недостающими аргументами, придерживается принципа, что все позиции равны, и каждый участник имеет право на собственную точку зрения;

• стремление к многовариантности решения рассматриваемого вопроса. Нередко процесс поиска решения заканчивается на первом приемлемом варианте. Чтобы не допустить этого, ведущему следует показать участникам весь спектр альтернатив (возможных вариантов), даже если один из них кажется предпочтительным. При обзоре этого спектра возможно и объединение вариантов. Процесс поиска решения осложняется в случае ухода участников совещания от обсуждаемого вопроса в смежные и отдаленные области, а также в зависимости от разной степени активности и конструктивности участников совещания (попыток «солировать» одних и «выпадение» из процесса других).