Читать книгу - "Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен"

Кажется, будто цифры и анализ составляют часть корпоративного фасада структурированного процесса принятия решений. Однако мои многолетние наблюдения того, как обычно в корпорациях формируются стратегии, показывают совершенно иное. Представляется, что этот процесс состоит из шести последовательных этапов.

Этап 1. 15 октября (или в любой другой день) мы (руководители компании) рассылаем руководителям подразделений своей компании докладную записку, в которой сообщаем, что к 1 декабря нам нужно получить исходные данные для формирования стратегии с детальным описанием того, как они вписываются в общую стратегию компании.

Этап 2. Руководители подразделений задаются вопросом: «А какой же была стратегия нашей компании?», и лезут в документы предшествующих лет.

Этап 3. Они прикидывают, какими должны быть исходные данные их подразделений в соответствии с общим направлением деятельности компании, и, примерно через неделю, поручают неким молодым сотрудникам, консультантам или практикантам подготовить цифры о рынке, прогнозы, сопоставительный анализ (в отношении того, что делают наши конкуренты) и т. п. Им предоставляют документы предшествующих лет, всем руководителям групп рассылают электронные послания с требованием к 1 декабря предоставить необходимые данные («поскольку подошло время, и компании они нужны»).

Этап 4. Недели через две руководители подразделений интересуются, как идут дела, и выясняют, что руководители групп не торопятся предоставлять требуемую информацию. После еще одного напоминания по электронной почте (с пометкой «срочно») информация начинает поступать, и к середине ноября ее накапливается много. В последующие две недели они (пролистывая некоторые страницы документов прошлых лет) составляют несколько страниц текста о том, что делали их подразделения в предшествующем году (эти данные удивительно хорошо соответствуют тому, что говорилось год назад о планах на будущий год), что они будут делать в следующем году и какой вклад внесет все это (пусть даже под нажимом!) в общую стратегию компании. 1 декабря мы обнаруживаем в своем электронном почтовом ящике, что получили документ, отправленный накануне вечером, 30 ноября в 23:37 (точно в срок!), с легким чувством вины, понимая, что к этому времени мы уже легли спать (прикончив добрую бутылку австралийского «Шираза»).

Этап 5. На следующий день мы бегло пролистываем документы различных подразделений об их стратегиях и откладываем их в сторону. Где-то в первой неделе января мы пролистываем их снова и достаем из ящика стола прошлогодний документ о стратегии компании. Затем мы задумываемся о деятельности компании, и – обычно с помощью своего стратегического департамента или, в случае счастливого отсутствия такового, с помощью одного-двух консультантов (они обычно рыщут стаями) – выступаем с неким общим заявлением, логически объясняющим, почему мы делаем то, что делали бы в любом случае.

Этап 6. 1 февраля мы рассылаем документ всем руководителям подразделений. Они смотрят на блестящую обложку (на которой мы все изображены стоящими перед новым зданием компании; сначала мы хотели поместить на обложке свой портрет, но отдел PR убедил нас, что это придаст документу несколько личностный оттенок), читают первую страницу (проверяя, есть ли их имя в перечне благодарностей), бегло пролистывают некоторые из глав и убирают документ в ящик стола. Там он и остается до 15 октября следующего года, когда мы вспомним о нем: «Опять подошло время».