Читать книгу - "Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт"

На втором этапе развития рынка к Клиентам-новаторам («разведчикам»), которые уже пользуются новыми товарами и услугами, прибавляются Клиенты – продвинутые пользователи. Новаторы создают моду. Но их немного. А вот продвинутые пользователи, следующие моде, составляют значительную долю – до 25–30 % – от общего числа потенциальных Клиентов на данном рынке. Благодаря им обеспечивается взрывной рост рынка. К концу второго этапа товары и услуги начинает приобретать основная масса Клиентов – так называемые обычные потребители. Они составляют 45–55 % всех потенциальных Клиентов на данном рынке.

На третьем этапе рост совокупных объемов продаж на рынке приостанавливается. Число обычных потребителей увеличивается. Зато многие новаторы, а вслед за ними часть продвинутых пользователей перестают приобретать товары и услуги на данном рынке. Раз товаром или услугой пользуется большинство, значит, они уже не в моде. К этому моменту совокупный объем продаж достиг максимума и длительное время будет оставаться на этом уровне. Что же до прибыли, она также может быть максимальной. Если конкуренцию и вызываемый ею массовый демпинг удастся удержать в разумных рамках. Если же нет, норма прибыли существенно снизится. Как блестяще показал Майкл Портер, на абсолютно конкурентном рынке совокупная прибыль стремится к нулю. Еще одна веская причина задуматься об эксклюзиве! Тем более что конкуренция продолжает усиливаться.

Отмечу, что на третьем этапе развития рынка нередко возникает необходимость в смене управленческой команды Компании. Дело в том, что процветанию бизнеса на первом и втором этапах наиболее способствует управленческая «команда развития». Это люди, ориентированные на формирование и развитие рынка, быстрый рост бизнеса, запуск новых направлений, экспансию и захват территории. На третьем этапе требуются руководители совсем иного склада – «администраторы», ориентированные на повседневное управление предприятием и шлифовку уже налаженных бизнес-процессов. Управленцам из «команды развития» постоянно заниматься одной и той же рутиной, «рубить» тем же самым способом такие же деньги будет, скорее всего, невыносимо скучно. В результате, как это ни печально, все может закончиться их уходом из бизнеса. Если его собственник и сам принадлежит к «команде развития», то к началу третьего этапа развития рынка он может потерять интерес к собственному предприятию. А это уже не просто печально – это может оказаться смертельно опасным для бизнеса. Конечно, значительно лучше вариант, при котором «команда развития» вовремя переключается на запуск новых направлений бизнеса. При этом управление налаженными направлениями делегируется «команде администраторов».

Лобовой вход новой Компании на рынок, находящийся на третьем этапе развития, вряд ли возможен. Даже для крупного и успешного предприятия попытка пробиться на уже сформированный рынок, на котором оно до этого не работало, скорее всего, закончится неудачей и крупными финансовыми потерями. Единственный шанс на серьезный успех дает фланговая атака. Чтобы ее провести, необходимо сформировать новый сегмент рынка рядом с уже полностью развившимся рынком. Например, в большинстве российских городов-миллионников рынок услуг проводного доступа в Интернет был полностью сформирован не позднее 2000–2004 годов. Конкуренция продолжала усиливаться. Но новых сильных игроков уже не появлялось. Наоборот, за счет скупки крупными Компаниями более мелких, а также вследствие слияния предприятий количество реальных игроков стало неуклонно уменьшаться. Значит ли это, что новым крупным Компаниям доступ на рынок был навсегда перекрыт? Вовсе нет. Вспомним хотя бы Sky Link или «Йоту». Но появились они за счет предоставления доступа в Интернет на основе новых технологий, имеющих возможности, недостижимые для проводного доступа. Подробнее о классических фланговых атаках Вы можете узнать из книги Траута и Райса «Маркетинговые войны».

На четвертом этапе развития рынка совокупные объемы продаж начинают неуклонно падать. Все продвинутые пользователи и многие обычные потребители перестают покупать данные товары и услуги. Зато их наконец-то начинают приобретать консерваторы, составляющие 15–20 % от общего числа потенциальных Клиентов. Рынок сужается, конкуренция ожесточается, норма прибыли падает. Одни Компании

уходят с рынка. Другие пытаются кое-как сводить концы с концами. Третьи без конца терпят убытки. Есть ли смысл входить на рынок, достигший четвертого этапа своего развития, то есть спада? Наверное, только если не дружить с головой.

Более подробно с применением концепции S-образной кривой для анализа этапов развития рынка можно ознакомиться в книге Игоря Викентьева «Приемы рекламы и public relations» [1]

...

Но если при создании бизнеса Вы не предусмотрели ни одной из этих стратегий или не придумали равноценную замену, скажите, почему Ваш бизнес должен стать успешным? В таком положении дел я вижу достаточно предпосылок для краха. Или, может, Вы хотите скопировать чужой успешный бизнес в надежде на то, что Вам тоже повезет? Вынужден Вас разочаровать.