Читать книгу - "Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулмен"

В ходе классического исследования группового коэффициента умственного развития Уэнди Уильямс и Роберт Стернберг из Йельского университета обнаружили, что главную роль в том, насколько хорошо члены группы исполняют свою работу, играют навыки межличностного общения и совместимость (данный результат фиксировался много раз). Уильямс и Стернберг также установили, что люди, не умеющие общаться, не настроенные на чувства других, становятся тормозом для общих усилий… особенно если они не умеют устранять разногласия и налаживать плодотворное общение. Иметь в команде как минимум одного человека с высоким коэффициентом умственного развития очень важно с точки зрения отличных рабочих показателей, но отнюдь не достаточно; группе приходится быть на уровне и в других отношениях. Еще один потенциальный фактор успеха – наличие в коллективе этакого «работяги», который рьяно всех контролирует или доминирует, обеспечивая полную отдачу от других.

Огромное значение имеет и мотивация. Если члены команды стремятся к достижению целей и привержены общей идее, они трудятся усерднее и получают лучшие результаты. Но, вообще говоря, степень социальной эффективности группы – гораздо лучше, чем индивидуальные коэффициенты умственного развития ее членов – определяет, насколько успешно у нее пойдут дела. Вывод: группы выполняют работу лучше, если способствуют развитию состояния внутреннего согласия. Такие группы используют общий талант своих членов как рычаг для достижения цели.

Исследование шестидесяти рабочих групп в одной крупной американской компании по оказанию финансовых услуг показало, что множество самых разных элементов имеет определенное значение для эффективности командной работы. Но приоритетным становится единственный параметр – человеческий фактор, то, как члены группы взаимодействовуют друг с другом и с людьми, с которыми связана группа.

В основе нескольких компетенций, характерных для «звездных» работников, лежат главные человеческие таланты, необходимые для социальной координации:

● создание связей: налаживание и поддержание полезных отношений;

● сотрудничество и кооперация: работа с другими людьми ради достижения общих целей;

● потенциальные возможности команды: создание эффекта синергии при работе ради достижения целей группы.

СОЗДАНИЕ СВЯЗЕЙ

Налаживание и поддержание полезных отношений

Люди, обладающие этой компетенцией:

● культивируют и сохраняют свои внушительные неофициальные сети;

● добиваются установления взаимовыгодных отношений;

● налаживают взаимопонимание и удерживают других в созданной системе;

● завязывают и поддерживают личные дружеские отношения с товарищами по работе.

Джеффри Катценберг помешан на завязывании связей. Три секретарши в телефонных наушниках выполняют функции его персональных антенн, зондируя и обыскивая индустрию развлечений в поисках следующей точки контакта для Джеффри. Они непрерывно обзванивают людей, чтобы договориться о времени встречи, перезванивают, чтобы изменить расписание или напомнить о предстоящем телефонном разговоре, и все это затем, чтобы Катценберг в любой свободный момент времени мог постоянно разговаривать по телефону и держать связь с сотнями людей, с которыми он общается по заведенному распорядку.

Катценберг, один из трех основателей голливудской творческой компании DreamWorks SKG, – сетевик, не имеющий себе равных. Мотивом для этого бешеного шквала звонков служит главным образом желание просто поддерживать связь, а отнюдь не «делать дело». Но установленная Катценбергом практика телефонной деятельности подпитывает эти отношения, сохраняя их свежесть, так что при возникновении деловой надобности он может беспрепятственно обратиться к ним, сделать предложение, твердо договориться о сделке.

В индустрии развлечений отношения – это верный способ «делать дело», потому что все ее проекты – кинофильмы, многосерийные телевизионные фильмы, интерактивные постоянные запоминающие устройства в виде компакт-дисков – краткосрочны, имеют четкие цели и ограничены по времени. Они требуют немедленного создания организации, псевдосемьи, состоящей из режиссера, продюсеров, актеров и участников постановки, которые по окончании работы снова разбегутся, «растворившись» в свободной сети потенциальных участников игры. Катценберг держит в своих руках тонкие, как паутина, нити всевозможных связей с каждым из них, чтобы потянуть за них при необходимости.

Такого рода одаренность в установлении связей отличает «звезд» почти в каждой профессии. Например, исследования с участием выдающихся работников в таких областях, как машиностроение, теоретические основы вычислительной техники, биотехнология или другие наукоемкие сферы, показали, что решающую роль в достижении успеха там играют создание и сохранение сетей. Даже в таких сферах деятельности, как технические и прикладные науки, сети формируются на старый манер, то есть на основе непосредственного или телефонного общения, а также с помощью электронной почты.

Но никакая пространственная близость не цементирует связи (хотя она и помогает) в той же степени, что близость психологическая. Люди, с которыми мы ладим, которым симпатизируем или доверяем, образуют самые прочные связи в наших сетях.

Сети из наиболее знающих, квалифицированных исполнителей составляются отнюдь не случайно: людей тщательно отбирают, благодаря их исключительной эрудиции или выдающемуся мастерству. Такие сети повсеместно распространяют специальные знания и информацию путем постоянного умелого обмена. У каждого члена сети можно незамедлительно получить любую информацию, для чего бывает достаточно одного телефонного звонка.

Работники, использующие сеть в своих целях, имеют огромное преимущество во времени по сравнению с теми, кому приходится добывать нужные сведения из традиционных общих и открытых источников. Так, согласно некоторым оценкам, если «звездный» исполнитель на поиск ответов в сети тратит один час, то у среднего работника на сбор той же информации уходит от трех до пяти часов.