Читать книгу - "Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулмен"

Рассмотрим такой пример. Хозяева нефтяной компании, которая открывала свое представительство в одном южноамериканском городе, решили арендовать офис в совершенно новом высоченном небоскребе в самой дорогой части города. Но руководитель создаваемого филиала в беседе с местным министром вдруг услышал язвительное замечание: «Это звучит так, будто для компании вроде вашей такое решение – обычное дело».

Озадаченный руководитель представительства принялся расспрашивать всех и каждого, что это могло означать, и наконец понял, что желание разместить офис в этой части города несло окружающим сообщение о том, что компания больше заинтересована в производимом ею впечатлении, а не в реальных делах. Получив такую информацию к размышлению, он самостоятельно отказался от первоначального плана и начал поиск подходящего офисного помещения в растущем деловом районе, в том месте, которое говорило бы о серьезности их намерений. После этого он позвонил своим боссам в Соединенные Штаты и доложил им о том, что сделал и почему.

Боссы ответили: «Мы с вами не согласны, но нас там нет, так что вам решать, как будет лучше».

Подобный шаг, безусловно, требует уверенности в себе и инициативности – двух эмоциональных компетенций, совершенно необходимых для лидерства. Внезапное появление таких фактических лидеров на переднем плане становится стандартным методом работы в сфере высоких технологий, где даже очень молодые люди могут быть самыми старшими по положению в новых областях специальных знаний.

В финской компании Nokia Telecommunications около 70 процентов служащих – инженеры, средний возраст которых составляет тридцать два года. Большая часть этих инженеров – недавние выпускники университетов, которые лучше знают новые технологии, чем их сорокалетние боссы. Вели-Пекка Ниитамо, руководитель отдела по комплектованию персоналом и компетентному управлению, рассказывает: «Мы дали новое определение природе лидерства. Лидерство присуще каждому – молодой инженер при необходимости принимает на себя руководство. Наша модель подразумевает, что в пределах мира Nokia вы являетесь своим собственным боссом. Та статичная структура, которая состояла из начальников и подчиненных, безнадежно устарела». И действительно, в обстановке сегодняшней деловой активности все статичные структуры устарели. А это подводит нас к новой компетенции: умению начинать и проводить перемены.

КАТАЛИЗАТОР ПЕРЕМЕН

Умение выступать инициатором перемен или управлять ими

Люди, компетентные в этом отношении:

● осознают необходимость перемен и устраняют все, что им мешает;

● оспаривают правильность существующего положения, чтобы добиться признания необходимости перемен;

● отстаивают перемены и привлекают других к их осуществлению;

● моделируют перемены, ожидаемые со стороны окружающих.

Для Джона Патрика личное прозрение наступило в конце 1993-го, после чего ему потребовалось еще два года, чтобы превратить пережитое озарение в политику компании.

А компания эта называлась IBM. Так вот, год 1993-й стал тем знаменательным моментом, когда Лу Герстнер встал у кормила власти и начал полностью обновлять организацию. Однако грандиозные, глубокие перемены происходили не просто сверху вниз; в случае с Патриком его мини-революция стала победой низов.

Все было завязано на Интернете. В тот день 1993 года Патрик, старший стратег компании, возился с программным пакетом «Гофер», который предназначался для работы с информационными серверами Интернета. Он сам об этом говорил так: «Мне казалось увлекательным, сидя дома, порыться в чьем-нибудь компьютере. Подсоединиться к кому-то на расстоянии вряд ли можно считать новой идеей для IBM, а вот пролезть внутрь чужого компьютера любого типа… ну, это прямо туши свет».

В те годы IBM основное внимание сосредоточила на техническом обеспечении компьютеров. Это была эпоха зарождения Интернета, а потому он не попадал в сферу действия радаров компании, – у нее фактически не было ни продукции, ни планов в отношении Всемирной паутины. Герстнеру захотелось изменить эту ситуацию, но осуществить перемены на практике смогли люди вроде Патрика, рассеянные по разным отделам компании.

Патрик составил манифест под названием «Объединяйтесь», в котором доказывал, что связи по типу Интернета изменят саму природу организаций, отраслей промышленности и труда. В поддержку своей идеи он выдвинул несколько практических предложений, в частности, о том, чтобы присвоить каждому работнику организации адрес электронной почты, сформировать группы по распространению новостей внутри компании, создать объединения по интересам и сделать собственный сайт IBM.

И хотя сегодня эти идеи получили широкое признание, в то время, и особенно в IBM, они воспринимались как радикальные. Но и там было к кому обращаться, хотя целевая аудитория оказалась разбросана по всей компании. Обнародовав свой манифест, Патрик сразу же стал получать отклики по электронной почте, факсу и телефону из каждого уголка IBM, а потом составил список адресатов и на его основе «сброшюровал» своего рода виртуальную организацию внутри IBM, которая включила в себя часть ее официальных структур. Члены этой новой группы организовали настоящий внутренний мирок IBM. У них не было ни официального статуса, ни полномочий, ни бюджета. И хотя радару организации пока не удавалось их обнаружить, они делали свое дело. Их первый проект был готов и запущен к маю 1994 года. Он включал в себя создание сайта компании IBM, одного из первых таких сайтов, представленных в Сети крупными корпорациями.

В том же месяце Патрик поручил своим ребятам принять участие в следующем Всемирном форуме Интернета – без разрешения IBM. Этот момент риска потребовал мужества и прозорливости – а вероятно, еще и капельки простой веры.

И эта вера принесла свои плоды. Патрик обращался в различные подразделения компании с просьбой о финансировании и собирал по 5 тысяч долларов то там, то сям. И к тому времени, когда стартовал форум, пятьдесят четыре человека из двенадцати различных подразделений согласились представлять IBM. Проект по-прежнему не был признан, а его инициаторы не имели ни официального статуса в компании, ни бюджета.

Однако под влиянием этого порыва IBM выработала официальную стратегию, собрала оперативную группу и создала свой отдел по работе с Интернетом, который «появился на свет» 1 декабря 1995 года. Свою задачу – инициировать и реализовать проекты компании в сети Интернет – он должен был выполнять под руководством Джона Патрика, главного вице-президента и начальника технологического отдела. То, что некогда было не связанной никакими обязательствами виртуальной группой, теперь превратилось в официальное подразделение, в котором работали шестьсот человек.

Одним из его проектов стал имевший оглушительный успех сайт, разработанный к Олимпийским играм 1996 года в Атланте, – сайт, на который ежедневно заходили в среднем одиннадцать миллионов раз. Группа IBM, использовавшая при его создании программное обеспечение в стадии разработки, чтобы справиться с колоссальным объемом информационного обмена, сочла этот случай естественной возможностью для проведения дальнейших исследований. Люди осознавали, что создали программное обеспечение, которое позволяет обрабатывать грандиозные потоки информации, и превратили его в коммерческую программу – одну из многих серий программных продуктов для Сети, которые появились благодаря раннему прозрению Патрика.