Читать книгу - "Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун"

В представленном далее кратком перечне охватываются многие наиболее распространенные проблемы общения, описываются причины их возникновения и предлагается ряд простых советов, как избежать возникновения этих проблем или ликвидировать их последствия.

Неверные предположения. Когда вы входите в чей-то офис и спрашиваете сидящего там специалиста, почему он до сих пор не отправил некое важное электронное письмо, вы предполагаете, что, во-первых, он знал, что письмо надо отправить; во-вторых, он знал, когда именно надо было его отправить; в-третьих, он понимал, что должно быть в этом письме; и в-четвертых, он знал, кого надо было поставить в известность после отправки письма. Перед тем как кричать на этого человека (назовем его Сэм) или высказывать ему обвинения, в соответствие с правилами хорошего тона надо выяснить состоятельность всех предположений. «Сэм, ты уже отправил электронное письмо?» Сэм отвечает: «Какое письмо?» – «Сэм, ты помнишь, вчера мы разговаривали в холле, и ты согласился с тем, что сможешь это сделать?» – «Ах, да, я отправил его несколько минут назад». Люди, обладающие хорошим стилем общения, имеют привычку выяснять состоятельность своих предположений во время переговоров, проводимых в нужные моменты, например сразу после принятия обязательств, и подтверждать их снова перед истечением срока выполнения обязательств.

Неясность изложения. Во вселенной нет такого закона, который бы утверждал, что все сказанное вами понятно другим людям просто потому, что вы сами понимаете то, что сказали. Ваше красноречие тут ни при чем, если другой человек вас не понял, значит, в данный момент вы не слишком красноречивы. Как сказал Ред Оэрбах (Red Auerbach): «Важно не то, что говорят, а то, что слышат». Обычно для исправления ситуации нужно вернуться на исходную позицию и медленно все повторить, разбивая мысли на все более мелкие части, пока они не станут понятными, а затем, не спеша собрать все воедино. Найдите какую-нибудь историю или аналогию, чтобы дать людям примерное представление, которое они в состоянии усвоить, и добавляйте к ней подробности до тех пор, пока надобность в этой аналогии не отпадет.

Нежелание слушать. В фильме «Бойцовский клуб» главный герой, Джек, сказал в адрес одной из многочисленных групп поддержки, к которой он недавно примкнул: «Они, как ни странно, слушают меня, вместо того чтобы попытаться вступить в разговор». Мы – изначально плохие слушатели и предпочитаем слышать свой, а не чужой голос. Хуже того, даже когда люди нам что-то говорят, мы зачастую просто обдумываем наш следующий ответ, продолжая придерживаться первоначальной аргументации, вместо того чтобы прислушаться к чужой позиции. (Невнимание – крайняя форма проявления данной проблемы, выражающаяся, к примеру, в чтении электронной почты в тот момент, когда кто-то с вами разговаривает. Несмотря на сомнительные уверения в способности делать несколько дел сразу, такое поведение является своеобразным неприятным посланием человеку, который с вами разговаривает: «Ты не достоин того, чтобы я на тебя смотрел во время разговора».) Чтобы излечиться от этого, нужно всегда допускать возможность, что собеседники знают то, о чем вам еще неизвестно. Ваша цель не поставить их на место, а добиться наилучшего лучшего результата в интересах проекта.

Диктат. У нежелания выслушать собеседника есть его брат-близнец – диктат. Люди, склонные к диктату, даже и не претворяются, что они к кому-то прислушиваются, они просто отдают приказы. Любые возражения, относящиеся к приказу, отклоняются или высмеиваются, как будто всем должно быть предельно ясно, почему приказ отдан безо всяких объяснений («Вы что, тупой?»). Такой стиль нельзя назвать общением, поскольку он полностью не соответствует ранее рассмотренной модели: не предпринято никаких попыток добиться понимания. Отдача приказов должна носить исключительный характер. Лучше старайтесь принимать решения в такой среде, где люди имеют право задавать толковые вопросы и подвергать сомнению вашу логику.

Несоответствие проблемы. За общением могут скрываться многие другие проблемы. Только в разговоре с кем-нибудь мы получаем возможность заставить проявиться их отношению к тем или иным вопросам. Ответ на какой-нибудь вопрос может стать выражением чувств, не имеющим ничего общего с сутью самого вопроса («Послушайте, вы не могли бы прочитать вот эти технические условия?» – «Нет! Никогда! Лучше я умру!»). Такая реакция могла стать следствием нерешенной проблемы, связанной с каким-нибудь другим решением, по поводу которого этот человек до сих пор не выразил своих чувств. Если ни одна из сторон не признает, что под личиной обсуждаемой проблемы скрывается масса других проблем, дискуссия будет носить деструктивный и трудноразрешимый характер. Кто-то должен отделить проблемы друг от друга: «Постойте, о чем мы, собственно, толкуем? Как создать программный код для этой функции или почему вас не повысили в должности, как вы того хотели?»

Персональные нападки. Ситуации переходят на личности, когда одна из сторон уводит дискуссию в сторону от спорного вопроса и направляет ее на личные отношения. К примеру, Фред мог бы сказать: «Я сейчас занят», а Сэм ответить: «Вечно с тобой проблемы. Почему у тебя никогда нет времени на то, чтобы рассмотреть планы тестирования?» Это несправедливо по отношению к Фреду, поскольку он вынужден защищать не столько собственное мнение, сколько собственное поведение. Персональные нападки носят характер преднамеренной грубости.[56]Часто человек, допускающий грубость, чувствует свою уязвимость и видит в них единственное средство, с помощью которого можно выиграть спор. Помешать этому и отделить проблемы друг от друга сможет тот, кто мудрее (или, возможно, сам Фред).

Насмешки, придирки и упреки. Когда у человека есть новая идея, он подставляет себя под огонь критики со стороны тех людей, которых выбирает, чтобы ею поделиться. Чтобы вести себя открыто и честно, нужно испытывать чувство доверия к людям. Постоянные насмешки и придирки при сообщении важной, но кому-то неприятной информации приведут к тому, что человек не станет ею делиться. Первая реакция на проблему не должна выражаться вопросом: «Как вы такое допустили?» или «Вы понимаете, что вина целиком ложится на вас?»

Существуют и другие проблемы, проявляющиеся в общении, но этот основной перечень охватывает многие из всевозможных ситуаций. Чем больше людей участвует в разговоре, тем труднее выделить суть проблемы и принять меры к ее устранению. Иногда групповое обсуждение – совсем не подходящий способ разрешения проблем общения, поскольку количество участников и конфликтов не дают возможности их эффективного разрешения. Вопросы общения в группе будут вкратце рассмотрены в главе 10, а пока основное внимание уделим более простым ситуациям.

Проще всего распорядиться рассмотренным перечнем – раздать его всем специалистам команды и попросить обнаружить в их поведении признаки проблем. После этого команда получит инструмент, позволяющий описать наблюдаемые проблемы и облегчить их разрешение. Руководителям команд тоже нужно раздать этот перечень, чтобы они оценили собственное поведение и больше внимания уделили всему, что они делают и о чем говорят. Шансы на то, что они быстро найдут у себя привычки, над которыми стоит поработать, довольно высоки. (Любые перемены даются нелегко. Как показано в главе 16, организационные изменения требуют вмешательства лиц, облеченных властными полномочиями.)